1* — площадь стандартного двухместного номера приблизительно 8-10 кв.м. В номере должны быть шкаф или вешалка, стулья, умывальник, зеркало, по два полотенца на каждого постояльца. Ежедневная уборка, смена белья не реже чем раз в 7-8 дней, полотенец — каждые 3-4 дня. Полагается не менее двух ванных комнат на этаж и один туалет не более чем на пять комнат.

2* — то же самое, что в гостиницах 1*, только смена белья производится каждые 6 дней. Туалет и ванная комната обычно находятся в номере. В гостинице также должны быть ресторан или кафе с разными вариантами питания.

3* — начиная с категории 3* и выше в каждом номере обязательно должны быть туалет и ванная комната, туалетный столик, подставка для багажа, радио и т.д. Номера большей части трехзвездочных отелей, за исключением самых дешевых, имеют телевизор, кондиционер. Полы в них, как правило, выложены плиткой. Смена постельного белья происходит 2 раза в неделю. Полотенца меняют ежедневно. Из парфюмерных принадлежностей вам предложат только мыло. В некоторых отелях дают напрокат утюг. На территории гостиницы могут располагаться: охраняемая автостоянка, бассейн (в курортных отелях) ресторан, парикмахерская, бизнес-центр, пункт обмена валют. Персонал гостиницы одет в форменную одежду, имеющую разделение по службам. Комнаты от 10-12 кв.м.

4* — то же, что и в гостиницах 3*, плюс, как правило: мини-бар, индивидуальный кондиционер, телефон, сейф, фен, шампунь, гель для ванной в каждом номере (выдаются обычно в день заезда). Ежедневная смена постельного белья и полотенец. Предоставляются такие услуги, как стирка, глажение, и чистка одежды (при этом минимальное время заказа — сутки). Прайс-лист можно узнать у администратора. В номер подается меню завтрака. На территории гостиницы находятся: салон красоты, спортивно-оздоровительный центр, пункт проката автомобилей, ТВ- и музыкальный салоны, игровой и конференц-залы, ресторан, сауна, плавательный бассейн и т.п. Площадь комнат, как правило, не менее 13 кв.м.

5* — То же, что и в гостиницах 4*, но на более качественном уровне. А также иногда второй санузел в номере и телефонный аппарат в ванной комнате. Номера не менее 16 кв.м.

В отелях 4* — 5* предполагается наличие сьютов (апартаментов), нескольких лифтов, всевозможных дополнительных услуг типа прачечной, химчистки, подачи завтрака и позднего ужина в номер, обмена валюты, вызова такси, продажи газет, сувениров и т. д.

Хотя в Египте и принята европейская система классификации отелей, здесь есть свои особенности.
1* туристические фирмы не продают. Остальные категории отелей в курортных местах имеют кондиционер, телефон, душ. Размещение стандартное — на одного, двух, трёх и четырёх (это если с детьми) человек. В подавляющем большинстве номера однокомнатные с одной большой или двумя средними кроватями. При размещении трех человек предусмотрено дополнительное спальное место.
Двухкомнатные номера нужно предварительно бронировать, поскольку их очень мало.
2*- это простая гостиница со скромным питанием, сервисом и условиями проживания.
3*- чуть лучше, но, в основном, это такая же простая гостиница с не очень разнообразным питанием и стандартными условиями проживания.
4* — обычно это приличная гостиница с неплохим питанием и условиями размещения. Но в этой категории большая разница между гостиницами. От очень хороших и довольно дорогих, до простеньких с минимальным набором: кондиционер, телефон, телевизор, душ, просторные номера, своя территория и набор услуг: сейф (у администратора или в номере), заказ различных услуг.
5* — это хорошая гостиница с разнообразным питанием, круглосуточным сервисом и хорошими условиями проживания. Но в этой категории также большая разница между гостиницами. Есть очень приличные и дорогие, и просто приличные с минимальным набором: кондиционер, телефон, телевизор, душ, просторные номера, своя большая территория и круглосуточно бизнес центр, сейф (у администратора или в номере), другие услуги.
Ещё раз хотим предупредить: нужно внимательно относиться к подбору гостиницы, выясняя у менеджеров максимум информации и спрашивая о личных впечатлениях!

Бытует мнение, что классификации египетских отелей не стоит доверять и лучше всего вычитать одну звездочку. Следует отметить, что в условиях отсутствия единой мировой классификации отелей, оценка того или иного отеля дается и специалистами, и туристами на основе собственных представлений.
Можно с уверенностью сказать, что все отели в Египте, принадлежащие международным гостиничным сетям (Sofitel, Melia, Radisson, Holiday Inn, Hilton, Sheraton, Le Meridien, Inter-Continental, Marriott, Movenpick, Hyatt, Ritz-Carlton, The Oberoi и др.), предлагают сервис, соответствующий самым высоким мировым стандартам.
Говоря об отелях, управляемых египетскими компаниями, лучше сделать поправку на местную специфику. Недовольство сервисом обычно вызвано неторопливостью и забывчивость обслуживающего персонала. С точки зрения набора услуг в номере все предлагаемые нами египетские отели соответствуют международному уровню отелей той или иной категории.
Отели 2-3* будут отличаться менее разнообразным «шведским столом», чем отели 4* и тем более 5*, однако немало отели 3* имеют большую территорию и предлагают много спортивных развлечений, не уступая при этом отелям более высокой категории.

При выборе отеля рекомендуем обращать внимание на следующее (если это имеет для вас особое значение):
Как правило, в номере на 1-м этаже – терраса, на 2-м и выше – балкон. Однако встречаются отели, в которых балконы или террасы есть не во всех номерах.
Если вы не хотите жить в номере без балкона или террасы, выбирайте отели со 100-процентным наличием балкона или террасы в номере.
NB! Этаж заранее не бронируется!
Отели могут состоять из многоэтажного здания и 1-2-этажных бунгало. Размещение при этом может предлагаться в стандартных номерах, которые есть во всех типах зданий.
Если вы не хотите жить в корпусе или бунгало, выбирайте отели с одним типом здания (состоящие только из здания или только из бунгало).
NB! Конкретные бунгало и корпуса заранее не бронируются!

В октябре 2006 г. Министерство по туризму Египта утвердило новую систему классификации отелей. Оценивать объекты размещения теперь будут по 60 критериям, что позволит наиболее точно определить уровень каждой гостиницы.

КЛАССИФИКАЦИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ

MB — main building — основное здание отеля.
HV — holiday village — отель, представляющий собой комплекс бунгало.
BGL, BG — bungalow — бунгало; cтроение, стоящее отдельно от основного здания.
Chale — пристройка к основному зданию.
Cabana — постройка на пляже (или около бассейна), типа бунгало, стоящая отдельно от основного здания и иногда оборудованная как спальня.
Cottage — коттедж.
Executive floor — один или несколько этажей в отеле с более высоким уровнем обслуживания.
SGL — single — одноместное размещение.
DBL — double — двухместное размещение (такой номер может быть либо с одной двуспальной кроватью, либо с двумя отдельными кроватями — double twin).
TRPL — triple — трехместное размещение (обычно две кровати плюс дополнительные раскладывающиеся кровать либо диван).
QDPL — quadriple — четырехместный номер.
ExB — extra bed — дополнительная кровать.
Chld — child — стоимость размещения ребенка до 12 лет; иногда CH — большой ребенок, до 12-15 лет; ch — маленький ребенок — до 6 лет, inf — infant — ребенок 0-2 лет. Обычно стоимость указывается для ребенка в номере с двумя взрослыми DC (DBL+Chld), но также может быть SC (SGL+Chld), DBL+2Chld — два взрослых и два ребёнка и SGL+2Chld — один взрослый и два ребенка.
ROH — run of the house — размещение на усмотрение отеля.

КЛАССИФИКАЦИЯ НОМЕРОВ

STD — standart — обычный однокомнатный номер, самый недорогой, но и самый популярный и востребованный, так как имеет все необходимые условия.

SUP — superior — аналогичный standard. Отличается от последнего либо более живописным видом из окна, либо более обновленной и улучшенной обстановкой или/и отделкой.

DLX — deluxe — отличается от standard и superior прежде всего большими размерами, а также практически всегда лучшим видом, более роскошной обстановкой и отделкой. В высококлассных отелях в нем иногда предлагают допольнительно тапочки, халаты, кофейные принадлежности. Тем не менее этот номер также однокомнатный, хотя может иногда быть на двух уровнях, состоящих из спального и гостиного отделения, разделенных несколькими ступеньками.

CONNECTED ROOMS — совмещенные номера, номера имеющие дверь-переход из одного в другой. Очень удобно для проживания вместе семей из 4-6 человек или родителей с двумя и более детьми.

J.SUITE — junior suite — обладает всеми преимуществами номера deluxe, но еще более просторный, с роскошной обставкой и отделкой.

M.SUITE — mini suite — мини-люкс. Аналог junior suite.

FAMILY — обычно стандартный номер для семьи с 2-3 детьми, состоящий из двух комнат (спальни и гостиной) или три комнат (двух спален и гостиной, реже из одной большой комнаты с несколькими полноценными кроватями). Оформление и обстановка номера данного номера в подавляющем большинстве случаев на уровне standard, superior, гораздо реже deluxe.

SUITE — номер люкс. Один из самых престижных, рассчитан на состоятельных клиентов. Состоит из двух (спальня и гостиная) или три (плюс кабинет или дополнительная спальня) комнат, имеет роскошную отделку, обладает особенно живописным видом из окна, часто имеет 2-й туалет рядом со спальней и ванну-джакузи, халаты, кофейные принадлежности и массу других приятных вещей.

EXECUTIVE SUITE, SUITE SENIOR — номер повышенной комфортности, состоящий из двух и более комнат.

PRESIDENTIAL SUITE — президентский люкс. Отличается самой роскошной отделкой и обстановкой. Состоит из трех, чаще пяти и больше огромных по площади и шикарно обставленных комнат: спальня, гостиная, кабинет, столовая, холл, ванна-джакузи, два туалета, большой балкон. Этот вид номера очень индивидуален для каждого отеля, можно сказать, что уникален, поэтому информацию об особенностях обстановки необходимо всегда специально запрашивать.

AMBASSADOR, ROYAL SUITE — посольский, королевский люкс. Аналог presidential suite только несколько попроще и подешевле.

BLW — bungalow — бунгало. Для любителей иллюзии изолированного, уединенного проживания с одновроеменным доступом ко всей инфраструктуре развлечений отеля. Разбросаны по территории отеля, обычно в двухэтажных корпусах на два отдельных номера, могут быть как standard, superior или deluxe, так и junior suite и suite.

AP — Apartment — апартаменты. Одно-, двух-, трех-, реже четырех-, пяти- или шестикомнатный номер, обычно соответствующий по своей обстановке, оборудованию и отделке номеру standard или family, с оборудованной кухней или кухонным уголком, для размещения обычно от 2 до 12 человек и более. Расчитан на самостоятельные группы или семьи, ценящие низкие цены и свою независимость в отдыхе.

STUDIO — Студия. Разновидность однокомнатных апартаментов standard или family с оборудованной кухней или кухонным уголком.

EXTRA BED (или KINGSIZE) — номер с одной большой кроватью для семейной пары.

BDR, BDRM — bedroom — номер со спальней.

BUSINESS ROOM — большой номер с оргтехникой (компьютером, факсом), пригодный для работы.

HONEYMOON ROOM — номер для молодоженов.

DUPLEX — двухэтажный номер.

OCEAN VIEW — номер с видом на океан.

SV — Sea view — номер с видом на море.

ТИПЫ ПИТАНИЯ В ГОСТИНИЦАХ

ОВ, NA — only bad — без питания.

Питание по меню — ограниченное число блюд.

a-la carte — меню, в котором каждое блюдо указано с ценой.

BB — bed & breakfast — в стоимость проживания включен только завтрак (шведский стол). Дополнительное питание — за отдельную плату в ресторанах и барах отеля.

HB — half board — полупансион — в стоимость проживания включен завтрак и ужин (шведский стол), бесплатный чай, кофе, вода на завтрак.

HB+ — half board +, extended half board — расширенный полупансион — завтрак и ужин (шведский стол), а также алкогольные и безалкогольные напитки местного производства весь день.

FB — full board — полный пансион — завтрак, обед и ужин (шведский стол).

FB+, EXTFB — full board +, extended half board — расширенный полный пансион — завтрак, обед и ужин (шведский стол), а также напитки (в ряде отелей пиво и вино) во время приема пищи.

Mini all inclusive — полный пансион с напитками местного производства не только во время еды, но в ограниченном количестве.

ALL, Al — all inclusive — завтрак, обед и ужин (шведский стол). В течение дня предлагаются напитки местного производства (алкогольные и безалкогольные) в неограниченном количестве плюс дополнительное питание (второй завтрак, полдник, поздний ужин, легкие закуски, барбекю в барах отеля и т.п.).

Continental Breakfast – континентальный завтрак — легкий завтрак, состоящий из кофе или чая, сока, булочки, масла и джема.

Английский завтрак — полный завтрак, обычно включает сок, яичницу, тосты, масло, джем и кофе (чай).

Американский завтрак — аналогичен континентальному завтраку, включает различные нарезки и горячие блюда.

HCAL, hign class all inclusive — все бесплатно, кроме магазинов, телефона, врача, парикмахерской, некоторых водных видов спорта и подводного плавания.

UAL, UAI — ultra aIl inclusive — завтрак, поздний завтрак, обед, полдник и ужин (шведский стол). Достойный выбор сладостей, десертов, всевозможных закусок, а также широкий выбор напитков местного и импортного производства. Большинство отелей, работающих по системе Ultra All Inclusive, предлагают гостям дополнительное бесплатное питание в ресторанах с кухней разных народов мира. Питание в течение дня, включая напитки импортного производства (в том числе спиртные); Разновидности ultra aIl inclusive: Elegance all inc, VIP all inc, Super all inc, De luxe all inc, VC all inc, Superior all inc, MEGA all inc, Superior all inc VIP Service, Royal Class all inc, Ultra de luxe all inc, Extended all inc, Exellent all inc, Max all inc, Imperial all inc.

Конкурентоспособный бренд — это сильный бренд, сила которо­го зависит от многих составляющих: лояльность к бренду; информи­рованность о нем, узнаваемость; способность воздействия на потреби­теля; ассоциативная емкость и т. д. Специалисты выделяют пять уровней лояльности потребителей к бренду (рис. 2.4).

Сила бренда в значительной степени зависит от того, какое число потребителей туристских услуг организации относится к группам 3—5, т. е. лояльны к ней, а также от таких факторов, как:

■ качество марочной туристской услуги;

■ репутация производителя услуг;

■ выделение его специфических позиций на рынке;

■ адекватность динамике потребительских ожиданий и предпоч­тений, активная и гибкая политика производителя;

■ образ страны — производителя туристских услуг.

Бренд как бы символизирует стабильность характеристик и свойств туристской услуги, уровня обслуживания клиентов. По данным Меж­дународного правового исследовательского института имени Макса Планка, 60% покупателей связывают товарные марки с высоким качест­вом товаров, 30% — с высоким качеством товаров и известностью фир­мы, а 10% — вообще не обращают внимания на наличие торговой марки. При нарушении связи бренда и качества услуг торговая марка превра­щается в средство, отталкивающее потребителей от предлагаемых орга­низацией туристских услуг.

Для туристской услуги в связи с наличием у нее специфических характеристик (неосязаемость, неразрывность производства и потреб­
ления, изменчивость и неспособность к хранению) одной из важней­ших составляющих бренд-имиджа является репутация организации — производителя. Для формирования сильного бренда целесообразно идентифицировать туристскую организацию в профессиональной сре­де и конкурентном окружении, формируя ее специфическую позицию на рынке и таким образом выделяя ее из ряда подобных.

Данная деятельность неразрывно связана с исследованием турист­ского рынка, в частности присутствующего на нем ассортимента конку­рирующих и сопутствующих услуг, специфики конкурентной среды, ценовой ситуации, потребительских предпочтений и влияющих на них факторов, сегментации потребителей и каналов информирования, на­сыщенности и тенденций развития рынка, особенностей законодатель­ного регулирования. Только в результате исследований можно сфор­мулировать и получить возможность сформировать эффективную позицию организации индустрии туризма, выявить целевые группы потребителей для рекламно-информационного воздействия, сформули­ровать миссию и философию организации.

Так, в настоящее время, в связи с тем что реклама в печатных сред­ствах массовой информации уже не является достаточно эффектив­ным средством продвижения торговой марки, такие туроператоры, как «TSW», «TEZ Tour», «Нева» и ВАО «Интурист», начали выпуск соб­ственных печатных изданий, адресованных как агентствам, так и по­требителям. Для создания имиджа и с целью рекламы многие турист­ские организации стараются, чтобы все мероприятия, проводимые организациями (например, празднование 1000-го клиента или вруче­ние какой-либо награды за деятельность в туристской индустрии, или празднование годовщины организации), были отражены в средствах массовой информации. Читать далее…

В настоящее время организации при выборе стратегии действий для достижения конкурентных преимуществ могут использовать раз­личные методы (лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация, ранний выход на рынок, интеграция).

Стратегия дифференциации предполагает ясное понимание по­требительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание возможностей собственной организации, осу­ществление постоянных инноваций. Потенциальной основой диффе^ ренциации являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе его психологическую удовлетворенность. Организация, руководствуясь стратегией дифференциации, предостав­ляет покупателю продукцию, удовлетворяющую разнообразным по­требительским предпочтениям. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова выде­ляют следующие виды дифференциации: продуктовая, сервисная, пер­сонала, имиджевая.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов. Основу продукто­вой дифференциации составляет широкий ассортимент услуг, пред­лагаемых туристской организацией. Так, В АО «Интурист» предлага­ет туры по разнообразным видам туризма и практически делает для клиента любое направление.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентом) уровня обслуживания.

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эффек­тивно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации или ее услуг, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Читать далее…

В настоящее время для международного туристского рынка ха­рактерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно при­водит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские орга­низации индустрии туризма из-за отсутствия достаточного опыта, зна­ний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государствен­ных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию возможно, применяя стра­тегию синергизма, т. е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние до­стижения теории и практики глобального хозяйствования и управле­ния. Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организа­ций в одних руках. Синергетическая теория, окончательно сформули­рованная в работе Бредли, Десаи и Кимом (1983), не тратила свою ак­туальность до сегодняшних дней. Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного преимущества за счет совмест­ного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), ры­ночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синер­гизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в си­туации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф в своих работах отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки
в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 1980-х гг. Исследования, про­веденные университетами и фирмами по управленческому консуль­тированию США, характеризовали глобальное объединение как вер­ное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и на­циональные различия между потребителями. Глобализация позволя­ет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового мар­кетинга. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового то­вара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Читать далее…

Объединение организаций индустрии туризма позволяет им при­обрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Срав­нительный анализ различных организационных форм объединения ком­паний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как пред­ставляется менее рискованной и не требует столь значительных капи­таловложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим дан­ную организационную форму сотрудничества туристских организаций наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратеги­ческих альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для раз­вития отдельной организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотноше­ний между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспе­чивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям сле­дующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабже­нии и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения техно­логических новшеств, снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собствен­ности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объеди­нений разнообразны и зависят от национальной специфики управле­ния той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производ­ственная и контрактная кооперация.

В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:

■ заполнение пробелов в существующих рынках и технологиче­ской базе;

■ обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

■ снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

■ ускорение разработки и начала производства новой продукции;

■ экономия на масштабах производства;

■ преодоление законодательных и торговых барьеров;

■ увеличение диапазона операций;

■ снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они непосред­ственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, по­скольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а так­же нишу в сферах национального, регионального и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой деятельности. Чаще всего стратеги­ческие альянсы являются формой горизонтального объединения орга­низаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Читать далее…

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области ту­ристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т. п., од­нако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурент­ных преимуществ организации, и следовательно, качество обслужи­вания в туристских организациях зависит от мастерства и сознатель­ности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким об­разом, эффективное управление людьми превращается в одну из важ­нейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. Это позволило автору выделить задачу совершенствова­ния управления персоналом в одну из ключевых в концепции разви­тия индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Туристский продукт состоит из двух частей: материальной и не­материальной (рис. 4.1).

Подобный подход к терминологии вполне приемлем и с точки зрения экономической теории, где продукт определяется как резуль­тат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духов­ной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обя­зательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К та­ким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стир­ка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свой­ство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у турист­ской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики
и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то оп­ределенного алгоритма на все случаи жизни. Читать далее…

Фактором повышения конкурентоспособности туристской орга­низации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура, которая представля­ет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений орга­низации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследова­ний в области стратегического управления, теории организаций и ис­следований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверен­ное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответствен­ность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности лич­ности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

■ отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и цен­ностей;

■ реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

■ формирование стратегии развития организации;

■ единство процесса реализации стратегии и эволюции корпо­ративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет две стороны — внешнюю и внут­реннюю.

Внешняя сторона — осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития ком­пании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компа­нии с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характери­зующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: уме­ние заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Читать далее…

Новые организационные формы управления туристскими орга­низациями, появляющиеся в результате процессов глобализации и интергации, происходящих в мире, рассмотрены и проанализирова­ны выше (глава 3). Эти организационные формы являются высокоэф­фективными, так как предполагают: широкий спектр неценовых мето­дов привлечения и удержания клиентов1; наличие собственных информационных технологий управления (например, около 33% сред­ней ежегодной загрузки гостиниц компании «Holiday» обеспечивает­ся компьютерной системой бронирования «Holidex», а через систему бронирования «Crestar» проходит 15% всех заказов на места в гости­ницах компании «Crest»); известность бренда, обеспечивающую лоя­льность клиентов к туристской организации; возможность перелива капитала между организациями сети для поддержания их финансо­вой устойчивости и реализации стратегических задач; непрерывность обучения персонала; жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в дея­тельности компании. Однако эти системы управления также не лише­ны недостатков.

Преимущества и недостатки деятельности туристской организа­ции, образованной в результате международного интеграционного сотрудничества, возможно выявить путем сравнительного анализа организации, использующей такую организационную форму, как стра­тегический альянс, с независимой организацией (целесообразно рас­смотреть это на российских гостиницах).

Сравнительный анализ организации управления предприятиями индустрии туризма проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между со­бой. Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 1. Однако данное сравнение носит усередненный харак­тер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы «стратегические альянсы», в которой представлены только высоко­классные российские гостиницы).

Данные, приведенные в приложении 1, позволяют заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в раз­личного рода стратегические альянсы, лежит стремление поддержи­вать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит свое от­ражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ по­ощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.

Однако высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой — гостиницы, входящие в международные гости­ничные цепи, ограничены в создании своей индивидуальности. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутрен­ний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостинич­ные цепи, часто просто копируют друг друга. Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гос­тиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возраст­ному, половому и даже личностному признакам.

Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический альянс (в нашем случае — это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специа­листов знаниям современных приемов, процедур, технологий марке­тинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с пред­ставителями иных культур. Кроме этих знаний, сотрудники гостиниц должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди кото­рых коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к ре­шению проблемы.

Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих стра­нах мира. Читать далее…

Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество ту­ристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспо­собным. Специалисты по управлению персоналом выделяют следую­щие конкурентные преимущества работников, которые условно мож­но разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т. д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организо­ванность и ответственность, эмоциональность (умение управлять свои­ми эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т. д.), аккуратность и вни­мательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией ту­ристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координа­ции деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения — ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпо­ративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнори­ровать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией «International»; гостиница «Iris», работающая по договору на управление с «Ассог»; гостиница «Золотое кольцо», управляемая «Swiss Daimond Hotels»), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей ло­кальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренив­шимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необ­ходимостью определять соотношение между элементами однородно­сти и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском турист­ском рынке преобладают американские гостиничные цепи («Marriott», «Holiday Inn»), рассмотрим сходства и различия в ценностях персона­ла на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен­ностей, определяющих отношение персонала к организации, на при­мере двух стран: США и России.

Таблица 4.7

Ствия уровней струк­туры управления

Каль управления тикали управле — с четким механиз — ния, проблемы мом делегиро- дуализма вания полно­мочий

Вертикали управ­ления, проблемы дуализма

Использование цено­вых методов привле­чения клиентов обслу­живаемого сегмента рынка

Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, скидок для круп­ных туроперторов, сезонных цен и т. д.

Использование специальных ски­док для членов ассоциации или консорциума, предоставление корпоративных скидок, скидок для туропе­раторов, сезон­ных цен и т. д.

Предоставление скидок для туроператоров, сезонные цены

Использование неце­новых методов привле­чения клиентов обслу­живаемого сегмента рынка

Отслеживание повторных обра­щений клиентов в гостиницу и про­ведение программ по поощрению постоянных клиен­тов; неизменность высокого качества обслуживания

Акцент на обеспе­чение высокого качества обслуживания

Разработка

Специальных

Долгосрочных

Турпрограмм

Обслуживания

Управление каналами продвижения и брони­рования услуг

Прямые заказы, собственные сис­темы резервиро­вания цепи, Интер­нет, глобальные компьютерные системы брони­рования

Минимизация финансирования программ продви­жения услуг. Пря­мые заказы. Представлены в Интернет и глобальных компьютерных системах бронирования

Прямые заказы, бронирование через туроперато­ров

Управление гостинич­ным брендом

Международная известность бренда. Бренд гостиницы — га­рантия качества предоставляе­мых услуг

Локальная или региональная узнаваемость бренда

Отсутствие гости­ничного бренда как такового. Узнавае­мость гостиницы не отличается территориальной масштабностью

Уникальные источники дополнительного при­влечения денежных средств

Возможность взаимного креди­тования и целе­вого перелива капитала между гостиницами цепи

Возможны бюд­жетные дотации вышестоящих структур или до­полнительная эмис­сия акций в зави­симости от формы собственности

Возможны бюджет­ные дотации выше­стоящих структур или дополнитель­ная эмиссия акций в зависимости от формы собствен­ности

Управление производ­ственными мощностями гостиницы

Абсолютная взаи­мозаменяемость персонала внутри служб, примене­ние тактики бро­нирования номе­ров сверх имею­щихся в наличии, использование плавающих гра­фиков работы, частичной заня­тости

Взаимозаменяе­мость персонала. В связи с недоста­точным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения

В связи

С недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помеще­ния

Максимальный объем сопут­ствующих и до­полнительных услуг; обслужива­ние вне гостини­цы; разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых меро­приятий; использо­вание современ­ных достижений техники при об­служивании кли­ентов (Интернет в номере, интер­активное телеви­дение и т. д.)

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка турист­ских программ обслуживания совместно с парт­нерами по бизнесу

Стандартный набор сопутствую­щих и дополнитель­ных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслужи­вания совместно с партнерами по бизнесу

Управление персоналом

Высокая зарплата, тренинги, курсы повышения квали­фикации, т. е. эф­фективная систе­ма мотивации с элементами морального и ма­териального поощрения;

Недостаточный уровень мотива­ции с преобла­данием мате­риальной составляющей; степень учас­тия персонала в управлении невелика;

Средний или низкий уровень мотивации пер­сонала; степень участия персонала в управлении невелика; обучение персонала не носит системати­ческого характера

Использование плано­вых и аналитических методов в управлении

Жесткая система текущего, крат­косрочного и дол­госрочного планирования, основанная на использовании методов прогно­зирования за­грузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, мар­кетинговой, снаб­женческой дея­тельности

Планирование показателей дея­тельности гости­ницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

Планирование показателей деятельности гос­тиницы в основ­ном на текущий и краткосрочный периоды

Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания

Организация не­зависимых инс­пекций качества; анкетирование гостей; контакты менеджеров с гостями; орга­низация обрат­ной связи с пред­ставителями компаний по ре­зультатам об­служивания; непрерывный мониторинг всех процедур предо­ставления услуг

Организация независимых инспекций ка­чества, анкети­рование гостей, мониторинг всех процедур предо­ставления услуг

Недостаточно эффективная система контроля. Основные методы: анкетирование гостей, мониторинг качества обслу­живания в рестора­нах, уборки номеров и гостевых помещений