15.12.2011. | Автор:

Объединение организаций индустрии туризма позволяет им при­обрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Срав­нительный анализ различных организационных форм объединения ком­паний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как пред­ставляется менее рискованной и не требует столь значительных капи­таловложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим дан­ную организационную форму сотрудничества туристских организаций наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратеги­ческих альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для раз­вития отдельной организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотноше­ний между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспе­чивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям сле­дующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабже­нии и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения техно­логических новшеств, снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собствен­ности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объеди­нений разнообразны и зависят от национальной специфики управле­ния той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производ­ственная и контрактная кооперация.

В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:

■ заполнение пробелов в существующих рынках и технологиче­ской базе;

■ обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

■ снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

■ ускорение разработки и начала производства новой продукции;

■ экономия на масштабах производства;

■ преодоление законодательных и торговых барьеров;

■ увеличение диапазона операций;

■ снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они непосред­ственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, по­скольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а так­же нишу в сферах национального, регионального и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой деятельности. Чаще всего стратеги­ческие альянсы являются формой горизонтального объединения орга­низаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволи­ли выделить различные точки зрения на данное понятие (табл. 3.3). В США стратегические альянсы получили название «виртуальные корпорации».

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, коор­динацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, актив­но используемым в туристском бизнесе, относятся соглашения о фран­чайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совмест­ные предприятия.

Таблица 3.3

Автор определения

Различные определения понятия «стратегический альянс» (СА)

Содержание определения

СА — вписываются в долгосрочный план и наце­лены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конку­ренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание СА — это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слия­нием фирм

Г. Девлин, М. Брикли — сотрудники консультацион­ной фирмы в США

СА — международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определен­ный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей

М. Делапьер — сотрудник университета Париж-Х (Нантер)

СА — переходной механизм, стимулирующий прове­дение стратегии партнерства в исключительно не­определенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консор­циумы

Д. Лей, Дж. Слокум — американские исследова­тели

Содержание определения

СА— группа фирм одной отрасли, проводящих сход­ную стратегию. В рамках стратегии кооперации фир­мы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом кооперация и соперничество становят­ся основными мотивами создания стратегических союзов

Продолжение

Автор определения

Ж. Л. Муккиэли — профессор университета Париж-1

СА — иная форма конкуренции, а достижение гармо­нии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества

Г. Хемел — Лондонская школа бизнеса; И. Доз — профессор ИНСЕАД, Франция, К. К. Прахалад — профессор Мичиганского университета, США

СА — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного исполь­зования благоприятной рыночной ситуации

B. Д. Маркова — доктор экономических наук;

C. А. Кузнецова — кандидат экономических наук, Россия

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратеги­ческих альянсах обусловлен следующими факторами: желаемая сте­пень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т. д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существу­ют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных со­четаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исклю­чительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и малоизвестная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной турист­ской компании, что расширяет возможности последней контролиро­вать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-то фазой ее деятель­ности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата
услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или при­были, разовые вознаграждения и т. д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставле­нии управленческих услуг: начинающая туристская организация де­легирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее турист­ского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и функцио­нирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следу­ющие преимущества:

■ для СП практически во всех странах предусмотрен довольно ли­беральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предпола­гает, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале;

■ организационная форма акционерных компаний (преобладаю­щая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т. е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем на­чального капитала;

■ нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льгот­ные условия приобретения земельного участка, прямые государствен­ные субсидии, налоговые льготы и т. д.

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стра­тегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интег­рационные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объек­тивной необходимостью:

■ обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в осно­ве каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирова­ния, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бро­нирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гос­тиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадле­жащие независимым консорциумам). Включение в такие системы элект­ронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

■ формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудова­ния, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживаю­щих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помеще­ний гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощ­ных централизованных снабженческих организаций, но и специализи­рованных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебе­ли. Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;

■ стремление к повышению загрузки гостиницы. Поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глу­бокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т. д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человече­ских ресурсов;

■ совершенствования профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государст­венных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и созда­ют свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следую­щему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (ар­хитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации; просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистра­ции клиентов; номера, продуманные для «частных путешественников»; завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рам­ки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн но­меров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первой десятки гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4.

Данные, приведенные в табл. 3.4, показывают динамичный рост гос­тиничной цепи «Marriott International», которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно, возросла и вместимость отелей, входя­щих в эту цепь, с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2000 г. увеличи­лась вместимость гостиничной цепи «Ассог» на 34 700 номеров и «Hilton Hotels Corp.» на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда гостиничных це­пей, таких, как «Best Western International» и «Cendant Corp.», сниже­ние вместимости сопровождалось увеличением числа контролируемых отелей. Процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Десять самых крупных гостиничных цепей в мире

Рей­

Название

Количество

Количество отелей

Количество номеров, тыс.

Тинг цепи

Цепи

Стран, в которых имеются отели цепи в 2000 г.

1999

2000

1999

2000

Изменения в 2000 г. по сравнению с 1999 г., %

1

Cendant Corp.

24

6 315

6 455

542,6

541,3

99,8

2

Bass Hotels & Resorts

100

2 886

3 096

471,7

490,5

104,0

3

Marriott International

60

1 880

2 099

355,9

390,5

109,7

4

Accor

81

3 234

3 488

354,7

389,4

109,8

5

Choice Hotels International

41

4 248

4 392

338,3

350,4

103,6

6

Hilton Hotels Corp.

59

1 700

1 895

290,0

317,8

109,6

7

Best Western International

І 80

4 037

4 065

313,3

307,7

98,2

8

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

80

716

738

217,7

227,0

104,3

9

Carlson

Hospitality

Worldwide

63

616

716

114,2

129,2

113,1

10

Hyatt Hotels / 38 Hyatt

International

195

201

85,7

86,7

101,2

Итого

25 827

27 145

3084,1

3230,5

104,8

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг — 2000//0тель. 2001. № 9.

Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управле­нии мировым гостиничным хозяйством характеризуется существен­ным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гости­ничные цепи, оперирующие во многих странах; с другой — все большое число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкури­рующие с интернациональными монополиями. Так, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 — в Великобритании, 14 — в Японии, 11 — в Германии, 8 — в Гонконге, по 6 — во Франции и Син­гапуре.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся соб­ственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях фран­шизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга) (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга в 2000 г.

Название цепи

Общее количество отелей в цепи

Количество отелей, входящих в цепь на условиях франчайзинга

Процент отелей на франчайзинге от общего числа

Cendant Corp.

6 455

6 455

100,0

Choice Hotels International

4 392

4 392

100,0

Bass Hotels & Resorts

3 096

2 644

85,4

Hilton Hotels Corp.

1 895

1 492

78,7

Marriott International

2 099

1 168

55,6

Carlson Hospitality Worldwide

716

682

95,3

Accor

3 488

672

19,3

U. S. Franchise Systems

505

505

100,0

Societe du Louvre

868

328

37,8

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

738

313

42,4

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг — 2000//0тель. 2001. № 9.

Франчайзинг как метод организации и ведения бизнеса широко распространился в последние десятилетия XX в. в странах с самым различным уровнем экономического развития. Экономика многих стран сегодня в значительной мере зависит от стабильной и успешной работы фирм, входящих в различные франчайзинговые сети. Практи­чески во всех ведущих видах бизнеса в той или иной степени исполь­зуется франчайзинг, который позволяет компаниям: вести бизнес са­мостоятельно, но не быть в нем одинокими; эффективно расширяться, не неся больших затрат; превращать свою существующую сеть в эф­фективно работающий, сильный бизнес.

Рассмотрим понятийный аппарат такой организационной фор­мы управления, как франчайзинг.

Франчайзер — это компания, которая выдает лицензию или пе­редает в право пользования свою торговую марку, ноу-хау и операци­онные системы. Например, франчайзер создает успешный продукт или услугу, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продви­жение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того как компания доказала работоспособность своего бизнеса и возможность его успешного воспроизводства, она может начать пред­лагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи — это человек или компания, которая покупает воз­можность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзора и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торго­вой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзора. Франчай­зи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Довольно часто фран­чайзер предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возмож­ность франчайзи покупать продукты у франчайзора по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзора. Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза — это полная бизнес-система, которую франчайзор продает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий посо­бия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Междуна­родная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торгов­ли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустрой­ству, сфера питания, риелторские компании, туризм и т. д.

У франчайзингового предприятия в четыре раза больше шансов остаться в бизнесе и стать прибыльным, чем у независимых предпри­нимателей. Так, в США 95% туристских агентств работают под фран — чайзинговыми брендами, а во Франции число франчайзинговых агентств ежегодно увеличивается в два раза.

Франчайзинг выгоден как для франчайзи, так и для франчайзе­ра. Преимущества франчайзинга представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Преимущества франчайзинга для организаций

Для франчайзора

Дополнительные деньги для развития бизнеса

Наличие дополнительных выплат фран­чайзи на поддержку услуг, предоставляе­мых франчайзором

Возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репута­ции на существующем рынке Возможность для потребителя больше узнать о продукте и услугах Успех франчайзинговой системы при создании новых бизнес-концепций

Для франчайзи

У франчайзи есть собственный бизнес, но он не остается один на один со всеми проблемами и рисками Быстрое и эффективное начало бизнеса

Поддержка в период до открытия бизнеса

Постоянная поддержка Возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзора Четкие территориальные границы ведения бизнеса

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные сто­роны для обеих сторон, которые при выборе данной формы сотрудни­чества необходимо принимать во внимание (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

Недостатки для франчайзодателя

Невозможность завершения отноше­ний с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусмат­ривает возможности расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучате — ля, который не выполняет законов фран — чайзингового бизнеса

Сложность контроля за франчайзопо­лучателем. Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора мо­гут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополу­чателем в своем бизнесе

Недостатки для франчайзополучателя

Франчайзополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы.. Эти правила сформулированы во франчайзинговом договоре, и их должны выполнять все франчайзопо — лучатели1 без исключения. Франчайзо — получатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему

В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополучатель должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потре­бителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограни­чений до начала действия франчай — зингового договора

Недостатки для франчайзодателя

Влияние плохо работающих франчай- зинговых организаций. Если какой — нибудь франчайзополучатель плохо ведет бизнес, то это негативно отражает­ся на работе всей франчайзинговой системы

Сокрытие части прибыли от франчай­зодателя. Франчайзополучатель обязан предоставить отчет об общей сумме продаж франчайзодателю, чтобы опреде­лить суммы оплаты за сервис. Франчай­зополучатель может попытаться скрыть сумму продаж и предоставить неполный отчет

Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя. Франчайзополуча­тель получает доступ к коммерческим секретам, проходя обучение по програм­ме франчайзодателя. И хотя франчайзин — говый договор запрещает франчайзополу- чателю разглашать подобную информа­цию, но подобные случаи бывают

Франчайзополучатели не могут конкурировать друг с другом. Хотя франчайзополучатель представляет собой независимого владельца своего бизнеса, он является важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Несмотря на то что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинако­вые продукты или услуги, они не являются конкурентами

Недостаточно полная поддержка франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя. Потен­циальный франчайзополучатель должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет ли франчайзодатель необходимую поддержку. Недостаточная поддержка со стороны франчайзодателя подрывает силу франчайзинговой системы

Важность стабильного финансового положения франчайзодателя.

Недостатки для франчайзополучателя

Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзо­дателя. Может случиться, что франчайзодатель объявит о банкротстве, тогда возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннуляции

После расторжения договора с франчайзодателем франчай­зополучатель может стать конкурентом. Франчайзо­получатель может считать, что фран — чайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения, и в результате потерять интерес к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конку­ренцию франчайзодателю

Для того чтобы избежать трудностей, франчайзоры должны очень тщательно отбирать компании, которым они хотят продать франшизы. После того как франчайзи становится частью системы, франчайзор дол­жен наблюдать за ходом его бизнеса. Франчайзор должен уметь пред­видеть проблемы франчайзи и находить быстрые пути их решения.

В свою очередь потенциальный франчайзи также до начала при­ведения в действие франчайзингового договора должен очень тщатель­но ознакомиться с документами и материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с дру­гими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гос­тиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «На — циональ» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Марри — отт Ройял», «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме со­трудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менедж­мента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «На — циональ» является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlit» (объеди­няет около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «ТШ», «Nekkerman».

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме сущест­вует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осущест­вляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.

Другим видом межфирменного обмена является заключение меж­ду организациями индустрии туризма контрактов на управление. Конт­ракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рын­ки (табл. 3.8).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контрак­та на управление между владельцем организации и компанией, глав­ным направлением деятельности которой является профессиональ­ное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав

На имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях полу­чает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

Таблица 3.8

Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г.

Название цепи

Общее количество отелей в цепи

Количество

Отелей, передавших управление цепи

Процент отелей, передавших управление от общего числа

Marriott Internation

2 099

806

38,4

Societe du Louvre

868

540

62,2

Ассог

3 488

531

15,2

Extended Stay America

392

392

100,0

Bass Hotels & Resorts

3 096

344

11,1

Tharaldson Enterprises

330

330

100,0

Westmond Hospitality Group

294

294

100,0

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

738

263

35,6

Hilton Hotels Corp.

223

223

100,0

Prime Hospitality Corp.

239

214

89,5

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг — 2000//0тель. 2001. № 9.

В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

1) наделение управляющей компании правом управления пред­приятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в про­цесс управления;

2) возложение на собственника всех расходов по различным опе­рациям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;

3) защита или освобождение управляющей компании от ответ­ственности за любые действия, за исключением тех, которые соверше­ны с умыслом или в результате грубой неосторожности;

4) срок управления собственностью организаций индустрии туриз­ма. Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет;

5) управленческое вознаграждение, размер которого определяет­ся исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2—4% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые конт­ракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. Усилившаяся конкуренция между фир­мами, специализирующими на управлении, привела к уменьшению раз­мера контрактного вознаграждения;

6) условия возобновления контракта. Большинство существую­щих условий предоставляют преимущественное право принятия ре­шения управленческой компании. Если собственник располагает серь­езными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновле­нии контракта;

7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

■ если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о вы­явленных нарушениях, сделанных другой стороной;

■ если одна из сторон признается банкротом либо передает иму­щество кредиторам за долги;

■ если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствую­щих функций;

■ контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны

Для обеих сторон (табл. 3.9 и 3.10).

Таблица 3.9

Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма

Преимущества

При контрактной системе управляющая компания обычно не владеет долей иму­щества

Свобода выбора управляющей компании

Возможность осуществления инвести­ционной деятельности без учета мнения управляющей компании Максимизация прибыли за вычетом управленческого вознаграждения

Недостатки

Отсутствие оперативного контроля Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения

Отсутствие права вмешиваться в про­цесс управления Трудности с расторжением долгосрочного контракта

Преимущества

Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами

Полное отсутствие необходимости выплат владельцу

Недостатки

Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца

Преимущества и недостатки управления по контракту для управляющей компании в индустрии туризма

Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобнов­ления контракта)

В России также наряду с франчайзингом и контрактом на управле­ние широкое распространение получила практика создания совмест­ных предприятий (СП) (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети

Название отеля

Год открытия

Количество номеров

Гостиничная сеть

Используемый вид

Межфирменного обмена

Балчуг Кемпински Москва

1992

230

Kempinski

СП

Националь

1995

221

Le Meridien

Франчайзинг

Марриотт Ройял

1999

230

Marriott

Франчайзинг, контракт на управление с компанией «Interstate»

Марриотт Грандъ

1997

392

Marriott

Тверская

1995

162

Marriott

Шератон Палас

1993

204

Sheraton

СП

Новотель Шереметьево

1992

482

Accor

СП

Ренессанс Москва

1991

475

Marriott

СП

Рэдиссон Славянская

1991

410

Carlson Hospitality

СП

Холидэй Инн Виноградово

1998

154

Holiday

Франчайзинг

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схе­
ма образования совместных предприятий в индустрии туризма сводит­ся примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собствен­ника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном ка­питале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую мар­ку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый дого­вор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гос­тиничная компания — владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшее развитие.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий за­емный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее раз­витие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на ту­ристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоя­щее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют нема­лый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенно­сти своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки дру­гих отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют воз­можности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурен­тоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объ­единении в консорциумы, является проведение совместного маркетин­га для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг.

Можно выделить четыре основных вида консорциумов:

1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персона­лом, произведении закупок;

2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

3) консорциумы системы бронирования обеспечивают централь­ную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бес­платных телефонных линиях;

4) направленные консорциумы представляют объединения оте­лей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциу­мов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются огра­ничить участие своих членов в других консорциумах с помощью спе­циальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с междуна­родными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гос­тиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобре­тают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международ­ные консорциумы: «Art Hotel» в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» в консорциум «Supranational Hotels».

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контро­лировать качество гостиничного продукта и ценовую политику оте­лей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергать­ся детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окру­жающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслу­живания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое глав­ное — соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определен­ным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и марке­тинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблю­дение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае гру­бых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, по­даваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации «The Leading Hotels of the World», оценивается no 117 параметрам. Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гос­тиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают три — пять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации «The Leading Hotels of the World» составляет в среднем 25—55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гос­тиничную ассоциацию «The Leading Hotels of the World» объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре россий­ских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гости­ничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях центра­лизованной экономики. Те объединения, которые существуют в Рос­сии в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels» (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или «добровольными гостинич­ными цепями». Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гости­ниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рек­ламную, маркетинговую деятельность, «паблик рилейшнз». Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоя­тельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в си­стемах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предо­ставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 од­номестных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступ­ления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т. д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

■ российское законодательство не способствует развитию нацио­нальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т. д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

■ отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

■ инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим рис­ком из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серь­езной аналитики;

■ недостаточное количество высокопрофессиональных управ­ленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

■ руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхожде­нию в сети.

Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечест­венной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа «Плаза», АФК «Система», группа «ОНЭКСИМ», ГУП «Сеть президент-отелей и здравниц Руси» и компания «UMACO». Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике. Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания «UMACO», управляющая в Москве гостиницей «Катерина» и муниципальными гостиницами «Чайка» и «Москва» в Сочи, а также отелем «Катерина Альпик» (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6—10 отелей.

Таким образом, стратегический альянс представляет собой объ­единение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продук­ции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, про­ведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения зак­лючается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организа­ции стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, орга­низовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым по­высить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических союзов продукция одной компании откры­вает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финан­сового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского про­дукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское произ­водство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверси­фицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сег­мента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потре­бителей.

В результате анализа различных видов интеграции можно сде­лать вывод о том, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из орга­низационных форм интеграции туристской деятельности. Необходи­мо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, комплексно приме­нять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени.

Оставьте комментарий » Log in