15.12.2011. | Автор:

Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество ту­ристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспо­собным. Специалисты по управлению персоналом выделяют следую­щие конкурентные преимущества работников, которые условно мож­но разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т. д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организо­ванность и ответственность, эмоциональность (умение управлять свои­ми эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т. д.), аккуратность и вни­мательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией ту­ристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координа­ции деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения — ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпо­ративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнори­ровать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией «International»; гостиница «Iris», работающая по договору на управление с «Ассог»; гостиница «Золотое кольцо», управляемая «Swiss Daimond Hotels»), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей ло­кальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренив­шимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необ­ходимостью определять соотношение между элементами однородно­сти и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском турист­ском рынке преобладают американские гостиничные цепи («Marriott», «Holiday Inn»), рассмотрим сходства и различия в ценностях персона­ла на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен­ностей, определяющих отношение персонала к организации, на при­мере двух стран: США и России.

Таблица 4.7

Сравнение значимости различных факторов для персонала России и США на формирование их лояльности к организации

Фактор, определяющий степень

Рейтинг фактора у персонала в

Лояльности персонала

России

США

Интересная работа

1

1

Материальное вознаграждение

2

4

Карьерные перспективы

3

2

Перспективы профессионального роста

4

8

Репутация компании

5

10

Психологическая атмосфера в коллективе

6

7

Условия работы

7

5

Корпоративная культура

8

9

Личность начальника

9

3

Поведение начальника

10

6

Источник: Деньги ни на что не мотивируют//Секрет фирмы. 2001. Октябрь.

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что рейтин­ги очень многих факторов совпадают (интересная работа, карьера, пси­хологическая атмосфера в коллективе, корпоративная культура), а ряда факторов — диаметрально противоположны (профессиональный рост, репутация компании, личность и поведение начальника).

Подбирая команду, руководитель организации осуществляет вы­бор персонала исходя из имеющихся у него навыков, знаний и опыта. Но для создания эффективной команды важны не только навыки, зна­ния и опыт, но и личные качества, и характеристики членов команды. Каждый член команды при взаимодействии с другими ее членами вы­полняет роли двух типов. Первая — это профессиональная роль, бази­рующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, ко­торые вносятся работником в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является команд­ной ролью, в основе которой лежат личностные данные человека, его ценности и менталитет.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы М. Белбином в 1981—1993 гг.

Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы «ІВМ». Было установлено, что каждый работник играет по мень­шей мере одну, две, а возможно, и четыре командные роли. М. Белбин выделяет девять командных ролей, подробные характеристики которых представлены в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Командные роли работников в организации

Виды командных ролей

Необходимые личностные качества

Вклад в деятельность команды

«Мыслитель» (генератор идей)

Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления

Источник новых идей для команды

«Исполнитель»

Претворение идей в практику

Вносит упорядоченность в деятельность команды

«Доводчик»

Усердие и добросовестность

Отслеживает своевре­менность выполнения заданий

«Оценщик» (эксперт)

Точность суждений, стратеги­ческий подход и проницатель­ность в оценках

Стремление рассматри­вать все возможные варианты решений

«Исследователь ресурсов»

Энтузиазм, коммуникабель­ность, талант импровизатора

Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов

«Форми ровател ь»

Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей

Постоянная ориентиро­ванность на решение поставленной задачи, стимулирует работу всей команды

«Коллективист»

Чуткость, отсутствие чрез­мерной самоуверенности

Способствует гармониза­ции отношений в команде и устранению разно­гласий

«Председатель» (координатор)

Хорошие коммуникативные навыки, социальный лидер

Способствует эффектив­ному принятию решений, так как четко формулиру­ет цели

«Специалист»

Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Обладает высокими навыками и знаниями в определенной области

Любая команда имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ро­лей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени.

Если руководствоваться исследованиями М. Белбина и подбирать людей на командные роли исходя из необходимых личностных факто­ров, то отдельные качества представителей различных наций (напри­мер, американское воодушевление, обузданное тщательным немецким планированием и контролем) могли бы оказаться чрезвычайно эффек­тивны при совместной деятельности.

Таким образом, при формировании международной команды не­обходимо опираться на лучшие стороны, характерные для той или иной нации, и тем самым реально приближаться к «идеальной» оценке этих ценностей всего персонала в целом.

Сравнение ценностей персонала компаний разных стран позво­ляет сделать вывод, что ни одна из стран не имеет «идеальных» оценок ценностей персонала (табл. 4.9).

Таблица 4.9

Сравнение оценок культурных ценностей персонала по двум странам (Россия и США)

Отношение к окружающей среде

Доминирование

Подчинение

Гармони;

І

Ориентация во времени

В прошлое

*В настФтщее

В будущс

Е

Отношение к труду

Пассивное

Работа под " ^ ^ контролем^^ —

^ Активное

Показатели культурных ценностей персонала

Варианты оценок показателей

Характер ответственности

Индивидуаль­ный — — " "

——- — США;————- — Россия; —————- — идеальная линия

В таблице 4.9 сравнение менеджеров двух стран проведено по следующим показателям:

■ отношение к окружающей среде показывает влияние деятель­ности компаний на природу. Данный показатель может быть домини — рованным — активное вмешательство компаний в окружающую среду для достижения поставленных целей без учета негативных последствий на природу (Америка, Россия); подчиненным — проведение деятель­ности компаний с учетом ряда факторов охраны окружающей среды (Япония, Западная Европа); гармоничным — одним из основополагаю­щих принципов деятельности компаний является принцип охраны окружающей среды;

■ ориентация во времени характеризует направленность деятель­ности компаний с позиции времени. Она бывает: в настоящее — сосре­доточенность на ближайшем будущем с лозунгом «время — деньги» (Америка, Западная Европа, Россия); в будущее — сконцентрирован­ность на перспективных результатах (Япония); в прошлое — сфоку­сированность на традициях и опыте прошлых поколений (Италия);

■ отношение к труду оценивает участие человека в работе компа­нии. Варианты этого показателя: активное — деятельное, созидательное отношение персонала к работе (Америка); работа под контролем — твор­ческая деятельность персонала, но под контролем руководства (Фран­ция, Италия, Япония, Россия); пассивное — работа сотрудников в рам­ках должностных обязанностей (Мексика);

■ характер ответственности определяет степень ответственно­сти персонала за процесс и результат труда. Данный показатель может быть: индивидуальным — за деятельность компании несет ответствен­ность каждый сотрудник (Америка); групповым — ответственность за работу компании лежит на группе людей (Израиль, Япония); иерар­хическим — ответственность разделяется между вертикальными уров­нями управления (Англия, Франция, Россия).

Способность скоординировать ценности персонала каждой стра­ны-участницы при формировании международной команды и тем са­мым реально приблизиться к «идеальной» оценке этих ценностей тре­бует от руководителя наличия следующих качеств:

■ обладание высокой чувствительностью к культурным разли­чиям персонала, сформировавшимся под влиянием национальных тра­диций, систем образования или иных социальных структур, способ­ность достижения консенсуса;

■ знание политической и экономической ситуации в странах, предприятия которых являются участниками глобального объедине­ния или стратегического альянса;

■ способность увязывать глобальные цели предприятий с нацио­нальными интересами;

■ владение несколькими иностранными языками и коммуника­бельность;

■ наличие экономического рационализма, субъективизма, высо­кой трудовой и гражданской морали, законопослушности;

■ готовность к инновациям.

Исследования показали, что 5—10% людей оказываются неспо­собными эффективно работать в командах, поэтому при формирова­нии международного коллектива в организациях индустрии туризма целесообразно анализировать и изучать психологический портрет каж­дого кандидата на предмет отсутствия у него препятствий (психоло­гических качеств) для работы в международной команде. Данный сбор и анализ информации о персонале может формироваться на основа­нии (табл. 4.10):

■ резюме дает информацию о профессиональном уровне работ­ника (его опыте работы и образовании) и позволяет теоретически оп­ределить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, не­обходимом компании;

■ анкетирования представляет список вопросов, которые делят­ся на формальные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон и т. д.) и неформальные, включающие в себя вопросы, проясняющие мотивы, установки, ценности и личностные качества человека;

■ рекомендаций с прежних мест работы позволяют оценить как деловые, так и личностные качества работника;

■ собеседования с менеджером по персоналу состоит из вопросов, проясняющих мотивы, ориентации, устанавливающих причинно-след­ственные связи и позволяющих получить более полное представление о человеке;

■ участия работника в групповой работе представляет собой выполнение кандидатами (8—10 человек) индивидуальных и группо­вых заданий в течение 3—4 часов, которые затем обсуждаются и оце­ниваются экспертной группой;

■ тестирования — комплекс тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнить картину о личностных качествах, ценностях и мотивах человека.

Таблица 4.10

Методы изучения персонала с точки зрения совместимости при работе в международной команде

Требования

Методы сбора информации

К персоналу

Резюме

Анкети­рование

Рекомен­дации

Собесе­дование

Тестиро­вание

Группо­вая работа

Знания

ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Образование в области туризма

Знание иностранного языка

Стаж работы в туризме

Требования

Методы сбора информации

К персоналу

Резюме

Анкети­

Рекомен­

Собесе­

Тестиро­

Группо­

Рование

Дации

Дование

Вание

Вая работа

Умения и навыки

Навыки работы непо­средственно по профи­лю деятельности

Использование совре менных информацион ных технологий управления

Личностные и дело­вые качества

Коммуникабельность

Ориентация на дости­жение результата

Клиентоориентиро — ванность

Ответственность, планирование своей работы

Обучаемость

Стрессоустойчивость

Умение работать в команде

Аккуратность и внима­тельность

Лояльность к ком­пании

ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Для того чтобы наладить отношения в международной команде и повысить конкурентоспособность своей организации, менеджеры должны проходить кросскультурное обучение, которое предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми основными сведениями о данной стране, относящимися к политике, истории, гео­графии, а также основы национального делового поведения. Члены международной команды после прохождения кросскультурного обуче­ния должны: быть самокритичны, терпимы, тактичны; стремиться из­бегать раздражающих тем и стрессовых факторов; знать националь­ное своеобразие партнеров по бизнесу, принципиальные отличия
и сходство их взглядов (табл. 4.11); а также уметь адаптироваться к другой культуре без ущерба для собственного достоинства, исполь­зовать сильные стороны каждой нации для повышения эффективнос­ти организации в целом.

Таблица 4.11

Общие и различные ценности персонала США и России

Различия ценностей персонала в

Общие ценности персонала

США

России

Индивидуализм

Коллективизм

Упрощенность речи

Западноевропейские корни

Европейские и азиат­ские корни

Гостеприимность

Готовность рисковать

Осторожность

Любовь к технологиям

Оптимизм

Пессимизм

Великодержавность

Этика успеха

Нельзя добиваться успеха за счет других

Мышление с размахом, мессианство

Прагматизм

Эмоциональность

Неприятие аристократов

Несходство взглядов

Консенсус

Экспансионизм

Из таблицы 4.11 видно, что, несмотря на имеющиеся отличия между персоналом двух анализируемых стран, их достаточно общий образ мышления создает основу для плодотворного сотрудничества и в конечном итоге для повышения эффективности работы всей орга­низации в целом. Иными словами, обращать внимание следует не толь­ко на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет.

Преодоление межкультурных барьеров возможно путем дости­жения эмпатии, которая базируется на признании культурных разли­чий между странами и построении на основе этого позитивных отно­шений. Р. Д. Льюис выделяет следующие средства достижения эмпатии: такт, компромисс, спокойствие, терпение, юмор, гибкость, вежливость, теплота, готовность к диалогу, стремление прояснить общие цели и обой­ти раздражающие факторы, внимательное выслушивание собеседника, создание атмосферы доверия, стремление смотреть на вещи с точки зре­ния другой культуры.

Расширение перспектив создания различного рода международ­ных объединений в России и за ее пределами требует создания проду­манной системы подготовки персонала для формирования соответствую­щей этим ценностям модели поведения.

В настоящее время существующие системы подготовки специа­листов, необходимых для работы в глобальных объединениях и стра­тегических союзах, не соответствуют требованиям времени. Новые модели поведения вырабатываются на протяжении долгих лет в условиях социокультурного разрыва между традиционным центра­лизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и прак­тикой, зарубежным и отечественным опытом. Такой разрыв требует реформирования действующей системы образования и особого вни­мания к программам обучения, готовящим менеджеров, способных учи­тывать специфику ценностей отдельных наций, а также распростране­ние кросскультурной грамотности. Чтобы создать новую систему обучения и сделать ее максимально эффективной, полезно критиче­ски использовать большой опыт, накопленный зарубежными центра­ми подготовки менеджеров. Например, организация «Richard Lewis Communications» представляет собой центр по изучению кросскуль — турного взаимодействия и имеет филиалы в 30 странах мира. Среди клиентов центра такие корпорации, как «BMW», «Nokia», «ІВМ» и др.

Курс обучения, готовящий специалистов для глобальных объ­единений и стратегических союзов, целесообразно построить с учетом преимуществ, имеющихся в системах обучения по программам типа MB А и корпоративного бизнес-образования: международный характер; блоковый метод обучения; адаптивность курса, отвечающая запросам конкретной организации. Обязательными темами предлагаемого курса для сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объ­единениях и стратегических альянсах, должны быть такие, как отноше­ние персонала к окружающей среде, ориентация работников во време­ни, отношение служащих к труду, характер ответственности персонала. Кроме этих основных тем, данный курс должен учитывать и ряд других проблем управления персоналом глобальных объединений и стратеги­ческих союзов, например сочетание личных интересов и корпоратив­ных, стремление избежать неопределенности в деятельности предприя­тий, степень уважения персоналом руководства компаний, традиции равноправия при назначении мужчин и женщин на руководящие долж­ности и др.

Курс обучения должен быть построен в режиме проектирования и соответствовать принципам системности и целостности. Этим тре­бованиям лучше всего отвечают тренинговые и игровые формы обуче­ния. Они позволяют в имитационном режиме в условиях коллектив­ной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути пере­носа опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В игровом и тре — нинговом режиме легче преодолеть состояние ценностной неопределен­ности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций различных субъектов процесса управления. Игровые и тренинговые формы обучения осуществляются под руководством преподавателей, имеющих не только теоретические знания, но и опыт прикладных ис­следований и практической работы в среде с различными ценностями персонала, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обу­чаемого с опытом и знаниями педагога. Общение преподавателя со слу­шателями происходит в режиме взаимодействия при активном участии последних. Это требует усилий и от преподавателя, так как он должен заинтересовать аудиторию и вес-ти ее за собой, и от слушателей, кото­рым необходимо избавиться от привычного пассивного восприятия материала. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки со­трудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику со­циально-психологических отношений.

Проведение подобного курса обучения требует определенной ма­териально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле — и видеотехники, компьютерной базы.

Процесс обучения, обмен деловой информацией, признание культурно-исторических особенностей партнеров по международно­му сотрудничеству позволит быстрее достичь сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегиче­ских союзах. В связи с усилением интегрирования российской эконо­мики в мировую возрастает потребность в специалистах, обладающих желанием и умением эффективно работать в различной культурной среде.

Оставьте комментарий » Log in