15.12.2011. | Автор:

Фактором повышения конкурентоспособности туристской орга­низации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура, которая представля­ет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений орга­низации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследова­ний в области стратегического управления, теории организаций и ис­следований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверен­ное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответствен­ность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности лич­ности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

■ отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и цен­ностей;

■ реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

■ формирование стратегии развития организации;

■ единство процесса реализации стратегии и эволюции корпо­ративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет две стороны — внешнюю и внут­реннюю.

Внешняя сторона — осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития ком­пании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компа­нии с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характери­зующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: уме­ние заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Конечно, это рекламная деятельность, работа специалистов туристской орга­низации по связям с общественностью и т. п. Большое значение в фор­мировании культуры имеет наличие бренда у организации. Напри­мер, бренд В АО «Интурист» известен на международном туристском рынке более 70 лет, и какие бы трудности ни переживала организация в настоящее время, для иностранцев данная компания является узна­ваемой, что объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма.

Также к внешней стороне корпоративной культуры относится умение туристской организации грамотно строить взаимоотношения с партнерами и конкурентами. Благодаря именно этой работе форми­руется авторитет организации среди профессионалов.

Кроме того, туристская компания должна находиться все время в развитии, в поиске неординарных идей и решений как в бизнесе, так и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих ху­дожественно-эстетических элементах.

Внутренняя сторона корпоративной культуры — это интеграция работников туристской организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей по регулированию и координа­ции их деятельности.

Исследования, проведенные экспертно-аналитической группой «ЭКСПАНС» среди туристских фирм и их клиентов (опрошено было порядка 500 респондентов и с той, и с другой стороны), показали, что развитие корпоративной культуры у российских туристских органи­заций находится на зачаточном уровне, хотя положительная динами­ка ее роста прослеживается (рис. 4.2).

Из данных, представленных на рис. 4.2., видно, что потребители нуждаются в проявлении корпоративной культуры у туристских фирм более, чем они сами. Следовательно, спрос на корпоративную культу­ру у туристских организаций превышает предложение, а значит, в бли­жайшее время конкурентоспособность организаций на рынке будет определяться не только ценой турпродукта, но и наличием у компа­ний корпоративной культуры.

Целостная корпоративная культура невозможна без понимания миссии туристской организации, в которой представлены базовые цели компании. Фактически миссия организации — это концентрирован­ное выражение философии и политики, провозглашаемое и реализуе­мое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей ту­ристских компаний, в настоящее время миссия туристских фирм заключается в разработке и предоставлении потребителю комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуаль­ность и способного с течением времени трансформироваться и модифи­цироваться товара.

Опрос потребителей — обладает ли туристская компания, услугами которой вы пользовались, корпоративной культурой

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Высокий уровень корпоративной 4о/о культуры

17°у

Обладает

Обладает отдельными элементами

43%

I Не обладает

Затрудняюсь ответить 5<ул

Опрос туристских фирм — в какой степени корпоративная культура развита у турфирм

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Затруднились Удовлетворительное 7% ответить

Рис. 4.2. Развитие корпоративной культуры в организациях индустрии туризма по мнению специалистов и потребителей

68%

Низкая культура

Компания «ЭКСПАНС» проводила в течение трех с половиной лет исследование деятельности туристских организаций, в том числе эти разработки касались и процесса формирования у предприятий миссии. В опросе приняло участие 1570 директоров и топ-менед­жеров туристских фирм, гостиниц, домов отдыха и пансионатов Центрального, Поволжского, Южного и Уральского регионов Рос­сии. Возраст респондентов составлял 36—42 года. Данные ответов респондентов на вопрос, есть у вашей компании миссия, приводятся в табл. 4.3.

Структура респондентов, ответивших на вопрос, есть у вашей компании миссия (%)

Вариант ответа

Год

1999

2000

2001

2002 (начало)

Есть

3,0

4,1

7,5

19,7

Нет

56,5

54,0

53,7

39,4

Возможно,

Но не задумывался

6,0

5,1

5,2

5,4

Не знаю, что это такое

24,9

21,9

20,9

15,1

Затрудняюсь ответить

9,7

14,9

12,7

20,4

Всего

100

100

100

100

Анализируя табл. 4.3, нетрудно заметить, что количество турист­ских организаций, которые осознают свое социальное значение и не­обходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается. Причем все большее число руководителей понимают, что в структу­ру миссии должно органично вписаться позиционирование компании, т. е. ее место и специализация в системе рыночных взаимоотношений. Интересно, что перелом во взглядах руководителей туристских орга­низаций на необходимость наличия миссии у их компании произо­шел в конце 2000—начале 2001 гг., потому что российский турист­ский рынок в тот период вступил в новую фазу цивилизованного развития.

Однако формирование миссии — это лишь часть культурной по­литики компании. Уровень корпоративной культуры непосредствен­но отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой мо­рали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они долж­ны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на че­ловеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и орга­ничное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организа­ции — высокий уровень развития коллектива). В такой системе чело­век рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работни­ка. Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе — оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необ­ходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профес­сиональный долг работника в любой сфере деятельности должен со­стоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.

Большое значение для развития корпоративной культуры имеет психологический климат в коллективе (рис. 4.3).

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Критерии оценки

Рис. 4.3. Степень удовлетворенности персонала ряда туристских организаций

Психологическим климатом в коллективе,%: 1 — удовлетворен полностью; 2 — удовлетворен частично; 3 — неудовлетворен;

4 — затрудняюсь ответить

Психологический климат в организациях индустрии туризма за­висит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руко­водства, личностных качеств руководителя. Различная степень спло­ченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руко­водитель способен повлиять на формирование благоприятного пси­хологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную обстановку сотруд­ники оценивают как единственный и главный мотивирующий фак­тор в их деятельности.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений «руководи­тель — подчиненный» лидерство принадлежит непосредственно на­чальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-админист­ративные методы воздействия на подчиненных, которые позволя­ют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая ориги­нальность мышления, напряженный психологический климат в кол­лективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других ти­пов управления.

Если все стили управления условно разделить на командно-адми­нистративный (беспрекословное подчинение большинства лидеру в системе жесткой вертикали и иерархии), демократический (команд­ные решения и совместные равноправные действия под руководством делегированных органов), монархический (подчинение всех порядкам, нормам и правилам, установленным руководством организации во имя единой цели) и анархический (проявление инициативы и творческих способностей вне зависимости от регламента), то можно проследить динамику использования данных стилей управления организациями индустрии туризма в 1999—2002 гг. (рис. 4.4).

Проанализировав данные рис. 4.4, можно заключить, что команд­но-административный стиль в настоящее время не эффективен и бо­лее 20% компаний пересмотрели свои взгляды на его использование. Положение усугубляется еще тем обстоятельством, что жесткий стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое поло­жение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои по­
зиции, а рейтинг монархической системы управления вырос, обогнав в 2002 г. все выделенные стили управления. Этот факт позволяет пред­положить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельно­сти, подчинении общей идее.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной куль­туры,— это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской организации. Это очень низкий показатель. В настоящее время пред­почтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практиче­ски утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Мно­гие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

0

■ 2002 г I (начало);

□ 1999 г.

2

4

5

Стили управления организацией

Рис. 4.4. Динамика предпочтения различных стилей управления организацией

Руководителями туристских компаний: 1 — командно-административный; 2 —демократический; 3 — монархический;

4 — анархический

3

Наиболее значимый фактор, задающий характеристики персона­ла и оказывающий непосредственное влияние на формирование кор­поративной культуры,— национальная деловая культура. Преимущест­ва интеграции, кооперации, потребность в нахождении компромисса заставляют взаимодействовать людей, представляющих разные куль­туры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем.

Однако представители разных культур более сходны в своем внутрен­нем, нравственном, этическом измерении и различаются главным об­разом во внешних проявлениях, обычаях, ритуалах, одежде и т. п. Раз­витая корпоративная культура предусматривает кросскулЬтурную грамотность персонала организации (данный вопрос подробнее рассмот­рен ниже).

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовло­жений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособно­сти, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные измене­ния в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая по­зволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции тру­да, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формиро­вание нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют сле­дующие показатели:

■ система экономических нормативов и льгот;

■ уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;

■ условия и содержательность труда;

■ признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

■ творческий порыв и интересная работа;

■ желание самоутвердиться и постоянный риск;

■ жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наи­лучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключево­го фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих чело­века к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факто­ры, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 4.4).

Перечень фактов, важных для персонала при выборе работы по степени убывания их привлекательности

Критерий мотиваций

Доля служащих, выбравших данный критерий, %

Интерес к работе

52

Организация труда

51

Заработная плата

48

Признание профессионального достоинства

46

Справедливая оценка труда

38

Психологический климат в коллективе

33

Возможность профессионального роста

29

Самореализация

32

Целеполагание

22

Безопасность

7

Источник: Измайлова Н. Еще раз о человеческом факторе//Отель. 2001. № 1.

Ассоциация менеджеров России также провела опрос среди 1000 са­мых профессиональных российских менеджеров с целью выявления стремлений современных менеджеров. Результаты показали, что боль­шая часть стремится к повышению своего профессионального уровня (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Стремления российских менеджеров по степени убывания их привлекательности

Критерий стремления

Доля менеджеров, выбравших данный критерий,%

Стать профессиональным управленцем высокого класса

34,9

Обеспечить себя и свою семью материально

33,1

Создать собственное предприятие

10,5

Возглавить крупную организацию

9,9

Заняться наукой

4,8

Другое

8,9

Источник: Самая профессиональная тысяча//Секрет фирмы. 2001. Декабрь. 154

Проанализировав результаты опросов, представленных в табл. 4.4 и 4.5, можно сделать следующие выводы:

■ материальное стимулирование не является единственным и уни­версальным средством мотивации персонала;

■ мотивация страхом ориентирована на малоквалифицирован­ный персонал и характерна для примитивного управления;

■ эффективность мотивации зависит от нахождения правиль­ного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказа­нием.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполне­нием им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с кол­легами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня раз­вития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования на­ходят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную труд­ность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необхо­димости для повышения уровня корпоративной культуры. Корпо­ративная культура определяется как комплекс ценностей и убеж­дений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координа­ции усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведе­ния работников через воспитание чувства причастности к «корпо­ративной семье». Такое поведение осуществляется благодаря уста­новлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организа­цией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предостав­ляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможно­сти ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, спло­
ченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работ­ников.

В настоящее время большинство работников индустрии туризма не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой они работают, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний (рис. 4.5).

Источник получения 42% средств существования

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Затруднились ответить 02%

18%

Участвуют и стараются влиять на общеорганизационную политику компании

Нейтральное отношение, преследуют личные цели

Рис. 4.5. Отношение персонала организаций индустрии туризма к своей компании

Мировая практика управления предполагает в управлении пер­соналом переориентацию с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяй­ственной инициативы работников.

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма предъявляют к современ­ным руководителям новые требования в осуществлении кадровой по­литики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Фор­мирование эффективно работающей команды — это один из решаю­щих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка.

Оставьте комментарий » Log in