Фактором повышения конкурентоспособности туристской орга­низации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура, которая представля­ет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений орга­низации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследова­ний в области стратегического управления, теории организаций и ис­следований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверен­ное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответствен­ность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности лич­ности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

■ отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и цен­ностей;

■ реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

■ формирование стратегии развития организации;

■ единство процесса реализации стратегии и эволюции корпо­ративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет две стороны — внешнюю и внут­реннюю.

Внешняя сторона — осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития ком­пании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компа­нии с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характери­зующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: уме­ние заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Конечно, это рекламная деятельность, работа специалистов туристской орга­низации по связям с общественностью и т. п. Большое значение в фор­мировании культуры имеет наличие бренда у организации. Напри­мер, бренд В АО «Интурист» известен на международном туристском рынке более 70 лет, и какие бы трудности ни переживала организация в настоящее время, для иностранцев данная компания является узна­ваемой, что объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма.

Также к внешней стороне корпоративной культуры относится умение туристской организации грамотно строить взаимоотношения с партнерами и конкурентами. Благодаря именно этой работе форми­руется авторитет организации среди профессионалов.

Кроме того, туристская компания должна находиться все время в развитии, в поиске неординарных идей и решений как в бизнесе, так и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих ху­дожественно-эстетических элементах.

Внутренняя сторона корпоративной культуры — это интеграция работников туристской организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей по регулированию и координа­ции их деятельности.

Исследования, проведенные экспертно-аналитической группой «ЭКСПАНС» среди туристских фирм и их клиентов (опрошено было порядка 500 респондентов и с той, и с другой стороны), показали, что развитие корпоративной культуры у российских туристских органи­заций находится на зачаточном уровне, хотя положительная динами­ка ее роста прослеживается (рис. 4.2).

Из данных, представленных на рис. 4.2., видно, что потребители нуждаются в проявлении корпоративной культуры у туристских фирм более, чем они сами. Следовательно, спрос на корпоративную культу­ру у туристских организаций превышает предложение, а значит, в бли­жайшее время конкурентоспособность организаций на рынке будет определяться не только ценой турпродукта, но и наличием у компа­ний корпоративной культуры.

Целостная корпоративная культура невозможна без понимания миссии туристской организации, в которой представлены базовые цели компании. Фактически миссия организации — это концентрирован­ное выражение философии и политики, провозглашаемое и реализуе­мое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей ту­ристских компаний, в настоящее время миссия туристских фирм заключается в разработке и предоставлении потребителю комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуаль­ность и способного с течением времени трансформироваться и модифи­цироваться товара.

Опрос туристских фирм — в какой степени корпоративная культура развита у турфирм

Компания «ЭКСПАНС» проводила в течение трех с половиной лет исследование деятельности туристских организаций, в том числе эти разработки касались и процесса формирования у предприятий миссии. В опросе приняло участие 1570 директоров и топ-менед­жеров туристских фирм, гостиниц, домов отдыха и пансионатов Центрального, Поволжского, Южного и Уральского регионов Рос­сии. Возраст респондентов составлял 36—42 года. Данные ответов респондентов на вопрос, есть у вашей компании миссия, приводятся в табл. 4.3.

Анализируя табл. 4.3, нетрудно заметить, что количество турист­ских организаций, которые осознают свое социальное значение и не­обходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается. Причем все большее число руководителей понимают, что в структу­ру миссии должно органично вписаться позиционирование компании, т. е. ее место и специализация в системе рыночных взаимоотношений. Интересно, что перелом во взглядах руководителей туристских орга­низаций на необходимость наличия миссии у их компании произо­шел в конце 2000—начале 2001 гг., потому что российский турист­ский рынок в тот период вступил в новую фазу цивилизованного развития.

Однако формирование миссии — это лишь часть культурной по­литики компании. Уровень корпоративной культуры непосредствен­но отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой мо­рали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они долж­ны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на че­ловеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и орга­ничное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организа­ции — высокий уровень развития коллектива). В такой системе чело­век рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работни­ка. Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе — оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необ­ходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профес­сиональный долг работника в любой сфере деятельности должен со­стоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.

Большое значение для развития корпоративной культуры имеет психологический климат в коллективе (рис. 4.3).

Психологический климат в организациях индустрии туризма за­висит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руко­водства, личностных качеств руководителя. Различная степень спло­ченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руко­водитель способен повлиять на формирование благоприятного пси­хологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную обстановку сотруд­ники оценивают как единственный и главный мотивирующий фак­тор в их деятельности.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений «руководи­тель — подчиненный» лидерство принадлежит непосредственно на­чальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-админист­ративные методы воздействия на подчиненных, которые позволя­ют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая ориги­нальность мышления, напряженный психологический климат в кол­лективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других ти­пов управления.

Если все стили управления условно разделить на командно-адми­нистративный (беспрекословное подчинение большинства лидеру в системе жесткой вертикали и иерархии), демократический (команд­ные решения и совместные равноправные действия под руководством делегированных органов), монархический (подчинение всех порядкам, нормам и правилам, установленным руководством организации во имя единой цели) и анархический (проявление инициативы и творческих способностей вне зависимости от регламента), то можно проследить динамику использования данных стилей управления организациями индустрии туризма в 1999—2002 гг. (рис. 4.4).

Проанализировав данные рис. 4.4, можно заключить, что команд­но-административный стиль в настоящее время не эффективен и бо­лее 20% компаний пересмотрели свои взгляды на его использование. Положение усугубляется еще тем обстоятельством, что жесткий стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое поло­жение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои по­
зиции, а рейтинг монархической системы управления вырос, обогнав в 2002 г. все выделенные стили управления. Этот факт позволяет пред­положить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельно­сти, подчинении общей идее.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной куль­туры,— это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской организации. Это очень низкий показатель. В настоящее время пред­почтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практиче­ски утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Мно­гие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.

Наиболее значимый фактор, задающий характеристики персона­ла и оказывающий непосредственное влияние на формирование кор­поративной культуры,— национальная деловая культура. Преимущест­ва интеграции, кооперации, потребность в нахождении компромисса заставляют взаимодействовать людей, представляющих разные куль­туры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем.

Однако представители разных культур более сходны в своем внутрен­нем, нравственном, этическом измерении и различаются главным об­разом во внешних проявлениях, обычаях, ритуалах, одежде и т. п. Раз­витая корпоративная культура предусматривает кросскулЬтурную грамотность персонала организации (данный вопрос подробнее рассмот­рен ниже).

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовло­жений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособно­сти, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные измене­ния в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая по­зволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции тру­да, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формиро­вание нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют сле­дующие показатели:

■ система экономических нормативов и льгот;

■ уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;

■ условия и содержательность труда;

■ признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

■ творческий порыв и интересная работа;

■ желание самоутвердиться и постоянный риск;

■ жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наи­лучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключево­го фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих чело­века к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факто­ры, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 4.4).

Перечень фактов, важных для персонала при выборе работы по степени убывания их привлекательности

Ассоциация менеджеров России также провела опрос среди 1000 са­мых профессиональных российских менеджеров с целью выявления стремлений современных менеджеров. Результаты показали, что боль­шая часть стремится к повышению своего профессионального уровня (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Стремления российских менеджеров по степени убывания их привлекательности

Проанализировав результаты опросов, представленных в табл. 4.4 и 4.5, можно сделать следующие выводы:

■ материальное стимулирование не является единственным и уни­версальным средством мотивации персонала;

■ мотивация страхом ориентирована на малоквалифицирован­ный персонал и характерна для примитивного управления;

■ эффективность мотивации зависит от нахождения правиль­ного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказа­нием.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполне­нием им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с кол­легами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня раз­вития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования на­ходят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную труд­ность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необхо­димости для повышения уровня корпоративной культуры. Корпо­ративная культура определяется как комплекс ценностей и убеж­дений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координа­ции усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведе­ния работников через воспитание чувства причастности к «корпо­ративной семье». Такое поведение осуществляется благодаря уста­новлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организа­цией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предостав­ляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможно­сти ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, спло­
ченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работ­ников.

В настоящее время большинство работников индустрии туризма не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой они работают, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Отношение персонала организаций индустрии туризма к своей компании

Мировая практика управления предполагает в управлении пер­соналом переориентацию с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяй­ственной инициативы работников.

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма предъявляют к современ­ным руководителям новые требования в осуществлении кадровой по­литики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Фор­мирование эффективно работающей команды — это один из решаю­щих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка.