15.12.2011. | Автор:

В настоящее время для международного туристского рынка ха­рактерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно при­водит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские орга­низации индустрии туризма из-за отсутствия достаточного опыта, зна­ний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государствен­ных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию возможно, применяя стра­тегию синергизма, т. е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние до­стижения теории и практики глобального хозяйствования и управле­ния. Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организа­ций в одних руках. Синергетическая теория, окончательно сформули­рованная в работе Бредли, Десаи и Кимом (1983), не тратила свою ак­туальность до сегодняшних дней. Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного преимущества за счет совмест­ного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), ры­ночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синер­гизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в си­туации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф в своих работах отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки
в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 1980-х гг. Исследования, про­веденные университетами и фирмами по управленческому консуль­тированию США, характеризовали глобальное объединение как вер­ное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и на­циональные различия между потребителями. Глобализация позволя­ет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового мар­кетинга. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового то­вара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Основная идея глобализации заключается в определении общих ха­рактеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. Для процесса глобализации бизнеса характерно:

■ исчезновение национальных и региональных предпочтений, постепенное выравнивание потребностей и запросов потребителей;

■ экономия на масштабе производства за счет стандартизации производимой продукции или услуг;

■ использование преимуществ мирового маркетинга. Интерна­ционализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране ра­ботают одни и те же компании-конкуренты.

Среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недо­статки и перспективы. Понятие «глобальное объединение» трактует­ся довольно широко и противоречиво (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Автор определения

Различные определения понятия «глобальное объединение» (ГО)

Содержание определения

ГО — это работа в глобальном масштабе и коорди­нация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения компании. Когда большинство людей говорит «глобальный», они просто имеют в виду «очень интернациональный»

Р. Мейер— ассистент — профессор стратегического менеджмента в Роттердам­ской школе менеджмента Эразмусского университета, Нидерланды

Продолжение


Автор определения

Содержание определения

ГО — единое, целостное образование, в кото­ром не отдается предпочтение какой-либо одной стране. Это корпорация без родины

Ш. Уэйниг — основатель и директор корпорации по иссле­дованию материалов филиала фирмы Сони Инк, США

ГО — это сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок

Дж. Стапфорд — профессор международного бизнеса в Лондонской школе бизнеса

ГО — особый тип стратегического и организа — С. Гошэл — профессор страте — ционного подходов гии и менеджмента INSEAD,

Фонтенебло, Франция

ГО — распоряжение огромными ресурсами по Дж. Фрейдхейм — вице-

Всему миру, глобальное мышление и локальные президент компании «Буз

Действия, разработка продукции, которая нужна Аллен энд Камильтон»

Всем, с учетом специфических потребностей

Клиентов отдельных регионов, использование

Ресурсов мирового класса, работа менеджеров

Как «граждан мира»

ГО — координация и интеграция деятельности М. Портер — профессор предприятий в мировом масштабе в целях полу- Гарвардского университета чения экономии от увеличения масштабов про­изводства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных постав­щиков и клиентов. При этом преимущества гло­бальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новыми требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассив­ными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в беско­нечный процесс поиска новых преимуществ и в конкурентную борьбу, чтобы их удержать

Глобализация бизнеса в рамках организации способствует фор­мированию сильных конкурентных позиций по сравнению с органи­зациями-конкурентами. Конкурентные преимущества организации зависят от возможности использования целого ряда факторов: доступ к дешевым ресурсам, национальное стимулирование инвестиций, пре­
одоление торговых барьеров, доступ к стратегически важным рынкам сбыта и т. д. Теория конкурентного преимущества утверждает, что орга­низация получит преимущества перед конкурентами при выпуске про­дукции, при производстве которой интенсивно используются факто­ры производства, имеющиеся в относительном изобилии внутри страны.

Глобальные объединения формируются путем слияний, приоб­ретений и поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Франция, Испания) происходит глобаль­ный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии ту­ризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концент­рации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.

В качестве примера можно привести германский концерн «Preussag», владеющий ведущей туристской группой «TUI Group». «Preussag» является бесспорным лидером в сфере туризма как в Гер­мании, так и в Европе. Его дочернее туристское предприятие «TUI Group» приносит более половины годового оборота группы. Общий оборот деятельности «Preussag» в 2000 г. составил 21,8 млрд евро (из них 10,6 млрд евро приходится на туризм). «Preussag» приобрел в 2000 г. в собственность за 2,8 млн евро одну из крупнейших британских турист­ских компаний «Thomson Travel Group». Другая немецкая крупная компания «C&N Touristic» — главный конкурент «ТШ», образован­ная в 1999 г. после слияния чартерной авиакомпании «Condor» и груп­пы «Neckermann Reisen», является европейским туроператором №2 с годо­вым оборотом 15,1 млдр немецких марок. «C&N Touristic» купила французскую фирму «Havas Voyages». «Preussag» приобрела также пакет акций крупнейшей французской сети «Nouvelles Frontieres». А компания «C&N Touristic», для того чтобы иметь влияние на анг­лийском рынке, приобрела лидирующую в Англии компанию «Thomas Cook».

Третья по величине немецкая компания «Rewe Touristic» в тече­ние 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Герма­нии путем приобретения компаний «DER», «LTU» (включая 40% ак­ций авиакомпании «LTU») и ряд других.

Крупный британский туроператор «First Choice» (его суммар­ный оборот составил в 2000 г. 1,88 млрд ф. ст.) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: «Tours» в Турции; «Nazar» в Германии; «Marmara/Еtapes Nouvelles» во Фран­ции; «Taurus», действующего в Австрии и Швейцарии; «Bosphorus» в Бельгии.

Для проведения эффективной политики зарубежного инвестиро­вания туристские организации должны учитывать возможности и уро­вень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг, нали­чие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвестиционный климат принимаю­щей страны (политическую и социально-экономическую стабильность, состояние и перспективы развития экономики в целом и интересую­щих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хо­зяйственное и налоговое законодательства и т. д.).

Поставленные организацией цели и учет факторов, характеризую­щих компанию, экономику и политику принимающей страны, позволя­ют организации выбрать то направление деятельности, которое при бо­лее низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.

При создании глобальных объединений особое внимание уделя­ется выбору организационной формы зарубежного предприниматель­ства:

■ создание новой туристской организации за рубежом;

■ приобретение действующей иностранной организации индуст­рии туризма;

■ приобретение доли участия в капитале иностранной турист­ской организации, дающей право контроля;

■ приобретение ценных бумаг иностранных организаций индуст­рии туризма, не дающих права контроля;

■ предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на расширение их деятельности или иностранным фирмам.

Каждая из этих форм требует для осуществления определенные условия и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание новой организации сферы туристских услуг — это одна из наиболее дорогих и сложных форм, сопряженная с немалым рис­ком, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстанов­ке. Необходимо хорошее знание местных условий и особенностей рын­ка, желательно иметь известную и авторитетную торговую марку. Такая форма зарубежной деятельности в туризме может быть под силу толь­ко немногим российским туристским организациям.

Приобретение иностранной организации, работающей в индуст­рии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в мест­ные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой орга­низации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование поглощенной организации, от­падает необходимость в осуществлении операций, связанных с орга­низацией нового предприятия.

Операции приобретения иностранного капитала как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следую­щими проблемами.

1. Существование во многих странах очень высоких (запретитель­ных) цен на приобретение организации.

2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подроб­ного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специали­зированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консуль­тациям банков и т. д. Поскольку новое руководство организации отве­чает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество.

3. Модернизация или организационная перестройка приобретае­мой организации сферы туристских услуг. В развитых странах конт­роль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как «дружественные» приобретения, так и «агрессивные захваты». Для операций по скупке акций в каждой стране разработа­ны и действуют особые правила и процедуры.

Кроме того, для процессов глобализации в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

■ проникновение предприятий транспорта в сферу деятельно­сти туристских фирм. Так, авиакомпания «Air France» основала турист­скую фирму «SOTAR». Бельгийская авиакомпания «Sabena» организо­вала туристское предприятие «Transair international», а швейцарская «Swissair» создала туроператорскую фирму «Киопі». Государственная железнодорожная компания Франции «SNSF» имеет туроператорскую фирму «Vacans 2000», входящую в число 13 крупнейших турфирм Фран­ции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Гол — ланский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской железнодорожной компанией. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир аэрофлота»;

■ создание многопрофильных отраслевых концернов предостав­ляет возможность перекрестного субсидирования, т. е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование мно­гоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организаци­ям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяных компаний (например, «AGIP»); торговых фирм, являющихся владель­цами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли («Neckermann», «Kaufhof», «Hertie»). Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы «Neckermann», «Kaufhof», «Hertie» без значи­тельных материальных затрат открывают офисы по продаже турпро­дукта, располагая их в своих универмагах;

■ приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания «Club Mediterranee» («Club Med») имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), распо­ложенные в 35 странах мира;

■ участие в туристской индустрии финансовых структур. В Ни­дерландах «RABO Bank» занимается туристскими операциями, в Рос­сии страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компа­нию «Спасские ворота-Тур».

Все вышеперечисленные компании оперируют на мировом рын­ке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в ми­ровом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об ин­вестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ре­сурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечест­венный рынок является очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить про­изводство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффективных организаци­онных форм международного сотрудничества с известными на ми­ровом туристском рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными туристскими организациями пе­реместилась на российский рынок, российские туристские организа­ции должны развивать различные формы международного сотруд­ничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и повышать как конкурентоспособность туристской продукции и услуг, так и са­мой организации в целом.

Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что орга­низации индустрии туризма с целью повышения эффективности дея­тельности наряду с использованием имеющихся факторов производ­ства туристских продуктов или услуг должны также уделять внимание следующим аспектам:

■ обеспечение прочных позиций организации в ценовой конку­ренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными турист­скими организациями на российским туристском рынке;

■ активная инновационная деятельность туристских организа­ций, постоянное совершенствование продукции, увеличение перечня оказываемых услуг, использование последних достижений в управле­нии, маркетинге, финансах и т. д.;

■ использование современных информационных технологий, получение новых идей относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведение исследований рынка;

■ формирование известной торговой марки организации, поддер­жание ее имиджа, завоевание признания у потребителей.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением — это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к дру­гой форме организации международного сотрудничества — страте­гическим альянсам.

В целом теоретические аспекты развития стратегических альян­сов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за малого времени их существования и неясности результатов боль­шинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т. е. слиянию, перекрестному участию или другой фор­ме перегруппировки собственности участников стратегических альян­сов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от резуль­татов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится самостоятельным, хотя союз меняет условия конку­ренции между партнерами.

3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной ин­теграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «не­законченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффек­тивности кооперации.

4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятель­ности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контро­ля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

5. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партне­ры используют союзы, чтобы преодолеть свое технологическое отста­вание, а сильные — для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Сравнительный анализ глобальных объединений и стратегиче­ских альянсов представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Сравнение организационных форм деятельности организаций индустрии туризма

Проблемы, решаемые следующими организационными формами

Глобальные объединения и стратегические союзы

Возможность построения законченных технологи­ческих цепочек Рациональная организа­ция маркетинговых и научно-технических производств Диверсификация произ­водства для снижения риска

Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение нового турпродукта или выходящих на новый рынок сбыта Снижение издержек производства Укрепление конкурент­ных позиций на рынке данного вида турпродукта Возможность более лег­кого обхода трудностей политического и адми­нистративного характера

Только глобальные объединения

Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение

Только стратегические альянсы

Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новей­шей технологии Возможность преодоления антимонопольного зако­нодательства и препят­ствий по поводу нацио­нальной принадлежности Сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности националь­ных компаний

Данные, приведенные в табл. 3.2, позволяют сделать вывод, что стратегические альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с гло­бальными объединениями: не требуют значительных капиталовложе­ний для развития деятельности, позволяют преодолеть барьеры анти­монопольного законодательства и1 используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляе­мые организационные структуры.

Оставьте комментарий » Log in