А

Анкета визовая — опросный лист, заполняемый лицом, обращающимся в ино­странное дипломатическое представительство за получением разреше­ния — визы на въезд на территорию данного государства. Количество и содержание вопросов визовой анкеты определяются каждым государ­ством.

Аннуляция — письменный отказ туриста или туроператора/турагента от ис­полнения обязательств по договору.

Ассоциация — добровольный союз, объединение равноправных предприятий и организаций туризма, родственных сфер обслуживания туристов и экскурсантов, а также физических лиц, созданное для достижения об­щей хозяйственной или какой-либо другой цели.

Аттестация — процедура определения квалификации работника, уровня его подготовки, наличия умений и навыков, позволяющих выполнять соответствующие производственные функции. В основу аттестации по­ложены нормативы характеристик, отзывов, результатов практических заданий и т. д., содержащиеся в документах, относящихся к сфере тру­дового права, а также анализ дополнительной информации, имеющей отношение к данному предмету. По итогам аттестации, которую про­водит специально созданная аттестационная комиссия, принимается решение о присвоении работнику того или иного квалификационного разряда.

Б

Биржа туристская — организованный и регулярный оптовый фьючерсный рынок, на котором туристский продукт реализуется партиями по ценам, установленным на основе спроса и предложения. Туристская биржа со­здается для активизации формирования единого межгосударственного и международного рынка торговли туристским продуктом, ценными бумагами, а также товарами и услугами, необходимыми для развития туризма.

В

Ваучер — письменный приказ турфирмы или транспортной компании свое­му контрагенту о предоставлении ее клиенту в соответствии с заклю­ченным соглашением необходимого обслуживания с гарантией опла­ты в согласованном порядке. Ваучер представляет собой специальный бланк по установленной форме, заверенный печатью и подписью руководителя фирмы, в котором указан перечень и спецификация

Услуг, оплаченных туристом. Ваучер выдается туристу перед началом поездки.

Всемирная туристская организация (ВТО) — международная межправитель­ственная организация по туризму. Согласно Уставу ВТО основная ее цель — содействие развитию туризма для внесения вклада в экономи­ческое развитие, международное взаимопонимание, мир, процветание, всеобщее уважение и соблюдение прав человека и основных свобод для всех людей без различия расы, пола, языка и религий. Читать далее…

Моноактивные

Интроверт

Терпеливый

Ровный

Занят своими делами

Любит уединение

Систематически плани­рует свое будущее

В данное время делает только одно дело

Работает в фиксирован­ное время

Пунктуальный

Подчиняется графикам и расписаниям

Разбивает проекты на этапы

Строго придерживается плана

Черпает информацию из статистики, справоч­ников, баз данных

Экстраверт

Нетергіеливьій

Словоохотливый

Любопытный

Общительный

Планирует только в общих чертах

Делает одновременно несколько дел

Работает в любое время

Непунктуальный График непредсказуем

Дает проектам «наклады­ваться» друг на друга

Подгоняет факты

Получает информацию из первых рук

Интроверт

Терпеливый

Молчаливый

Почтительный

Хороший слушатель

Сверяет с общими принципами

Реагирует по ситуации Гибкий график

Пунктуальный

Подстраивается под график партнера

Рассматривает картину в целом

Утверждения носят характер обещаний

Пользуется и тем и другим

Ориентирован на людей

Ненавязчиво заботлив

Бережет репутацию другого

Моноактивные

Доверяет компетент­ным коллегам

Завершает цепочку действий

Любит твердо установ­ленную повестку дня

Говорит коротко по телефону

Делает записи на память

Не любит терять лицо

Сдержанная жестику­ляция и мимика

Редко перебивает

Полиактивные Доверяет родственникам

Завершает межличностное взаимодействие

Связывает все со всем

Разговаривает часами

Делает пометки редко

Всегда готов извиниться

Несдерживаемая жестикуляция и мимика

Часто перебивает

Смешивает профес­сиональное и социальное

Продолжение Реактивные

Доверяет надежным людям

Реагирует на действия партнера

Внимателен к происходящему

Умело обобщает

Планирует медленно Не может потерять лицо Избегает конфронтации

Не перебивает

Соединяет профес­сиональное и социальное

Ствия уровней струк­туры управления

Каль управления тикали управле — с четким механиз — ния, проблемы мом делегиро- дуализма вания полно­мочий

Вертикали управ­ления, проблемы дуализма

Использование цено­вых методов привле­чения клиентов обслу­живаемого сегмента рынка

Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, скидок для круп­ных туроперторов, сезонных цен и т. д.

Использование специальных ски­док для членов ассоциации или консорциума, предоставление корпоративных скидок, скидок для туропе­раторов, сезон­ных цен и т. д.

Предоставление скидок для туроператоров, сезонные цены

Использование неце­новых методов привле­чения клиентов обслу­живаемого сегмента рынка

Отслеживание повторных обра­щений клиентов в гостиницу и про­ведение программ по поощрению постоянных клиен­тов; неизменность высокого качества обслуживания

Акцент на обеспе­чение высокого качества обслуживания

Разработка

Специальных

Долгосрочных

Турпрограмм

Обслуживания

Управление каналами продвижения и брони­рования услуг

Прямые заказы, собственные сис­темы резервиро­вания цепи, Интер­нет, глобальные компьютерные системы брони­рования

Минимизация финансирования программ продви­жения услуг. Пря­мые заказы. Представлены в Интернет и глобальных компьютерных системах бронирования

Прямые заказы, бронирование через туроперато­ров

Управление гостинич­ным брендом

Международная известность бренда. Бренд гостиницы — га­рантия качества предоставляе­мых услуг

Локальная или региональная узнаваемость бренда

Отсутствие гости­ничного бренда как такового. Узнавае­мость гостиницы не отличается территориальной масштабностью

Уникальные источники дополнительного при­влечения денежных средств

Возможность взаимного креди­тования и целе­вого перелива капитала между гостиницами цепи

Возможны бюд­жетные дотации вышестоящих структур или до­полнительная эмис­сия акций в зави­симости от формы собственности

Возможны бюджет­ные дотации выше­стоящих структур или дополнитель­ная эмиссия акций в зависимости от формы собствен­ности

Управление производ­ственными мощностями гостиницы

Абсолютная взаи­мозаменяемость персонала внутри служб, примене­ние тактики бро­нирования номе­ров сверх имею­щихся в наличии, использование плавающих гра­фиков работы, частичной заня­тости

Взаимозаменяе­мость персонала. В связи с недоста­точным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения

В связи

С недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помеще­ния

Максимальный объем сопут­ствующих и до­полнительных услуг; обслужива­ние вне гостини­цы; разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых меро­приятий; использо­вание современ­ных достижений техники при об­служивании кли­ентов (Интернет в номере, интер­активное телеви­дение и т. д.)

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка турист­ских программ обслуживания совместно с парт­нерами по бизнесу

Стандартный набор сопутствую­щих и дополнитель­ных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслужи­вания совместно с партнерами по бизнесу

Управление персоналом

Высокая зарплата, тренинги, курсы повышения квали­фикации, т. е. эф­фективная систе­ма мотивации с элементами морального и ма­териального поощрения;

Недостаточный уровень мотива­ции с преобла­данием мате­риальной составляющей; степень учас­тия персонала в управлении невелика;

Средний или низкий уровень мотивации пер­сонала; степень участия персонала в управлении невелика; обучение персонала не носит системати­ческого характера

Использование плано­вых и аналитических методов в управлении

Жесткая система текущего, крат­косрочного и дол­госрочного планирования, основанная на использовании методов прогно­зирования за­грузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, мар­кетинговой, снаб­женческой дея­тельности

Планирование показателей дея­тельности гости­ницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

Планирование показателей деятельности гос­тиницы в основ­ном на текущий и краткосрочный периоды

Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания

Организация не­зависимых инс­пекций качества; анкетирование гостей; контакты менеджеров с гостями; орга­низация обрат­ной связи с пред­ставителями компаний по ре­зультатам об­служивания; непрерывный мониторинг всех процедур предо­ставления услуг

Организация независимых инспекций ка­чества, анкети­рование гостей, мониторинг всех процедур предо­ставления услуг

Недостаточно эффективная система контроля. Основные методы: анкетирование гостей, мониторинг качества обслу­живания в рестора­нах, уборки номеров и гостевых помещений

Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество ту­ристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспо­собным. Специалисты по управлению персоналом выделяют следую­щие конкурентные преимущества работников, которые условно мож­но разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т. д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организо­ванность и ответственность, эмоциональность (умение управлять свои­ми эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т. д.), аккуратность и вни­мательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией ту­ристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координа­ции деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения — ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпо­ративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнори­ровать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией «International»; гостиница «Iris», работающая по договору на управление с «Ассог»; гостиница «Золотое кольцо», управляемая «Swiss Daimond Hotels»), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей ло­кальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренив­шимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необ­ходимостью определять соотношение между элементами однородно­сти и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском турист­ском рынке преобладают американские гостиничные цепи («Marriott», «Holiday Inn»), рассмотрим сходства и различия в ценностях персона­ла на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен­ностей, определяющих отношение персонала к организации, на при­мере двух стран: США и России.

Таблица 4.7

Новые организационные формы управления туристскими орга­низациями, появляющиеся в результате процессов глобализации и интергации, происходящих в мире, рассмотрены и проанализирова­ны выше (глава 3). Эти организационные формы являются высокоэф­фективными, так как предполагают: широкий спектр неценовых мето­дов привлечения и удержания клиентов1; наличие собственных информационных технологий управления (например, около 33% сред­ней ежегодной загрузки гостиниц компании «Holiday» обеспечивает­ся компьютерной системой бронирования «Holidex», а через систему бронирования «Crestar» проходит 15% всех заказов на места в гости­ницах компании «Crest»); известность бренда, обеспечивающую лоя­льность клиентов к туристской организации; возможность перелива капитала между организациями сети для поддержания их финансо­вой устойчивости и реализации стратегических задач; непрерывность обучения персонала; жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в дея­тельности компании. Однако эти системы управления также не лише­ны недостатков.

Преимущества и недостатки деятельности туристской организа­ции, образованной в результате международного интеграционного сотрудничества, возможно выявить путем сравнительного анализа организации, использующей такую организационную форму, как стра­тегический альянс, с независимой организацией (целесообразно рас­смотреть это на российских гостиницах).

Сравнительный анализ организации управления предприятиями индустрии туризма проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между со­бой. Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 1. Однако данное сравнение носит усередненный харак­тер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы «стратегические альянсы», в которой представлены только высоко­классные российские гостиницы).

Данные, приведенные в приложении 1, позволяют заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в раз­личного рода стратегические альянсы, лежит стремление поддержи­вать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит свое от­ражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ по­ощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.

Однако высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой — гостиницы, входящие в международные гости­ничные цепи, ограничены в создании своей индивидуальности. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутрен­ний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостинич­ные цепи, часто просто копируют друг друга. Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гос­тиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возраст­ному, половому и даже личностному признакам.

Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический альянс (в нашем случае — это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специа­листов знаниям современных приемов, процедур, технологий марке­тинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с пред­ставителями иных культур. Кроме этих знаний, сотрудники гостиниц должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди кото­рых коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к ре­шению проблемы.

Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих стра­нах мира. Читать далее…

Фактором повышения конкурентоспособности туристской орга­низации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура, которая представля­ет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений орга­низации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследова­ний в области стратегического управления, теории организаций и ис­следований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверен­ное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответствен­ность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности лич­ности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

■ отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и цен­ностей;

■ реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

■ формирование стратегии развития организации;

■ единство процесса реализации стратегии и эволюции корпо­ративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет две стороны — внешнюю и внут­реннюю.

Внешняя сторона — осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития ком­пании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компа­нии с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характери­зующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: уме­ние заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Читать далее…

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области ту­ристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т. п., од­нако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурент­ных преимуществ организации, и следовательно, качество обслужи­вания в туристских организациях зависит от мастерства и сознатель­ности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким об­разом, эффективное управление людьми превращается в одну из важ­нейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. Это позволило автору выделить задачу совершенствова­ния управления персоналом в одну из ключевых в концепции разви­тия индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Туристский продукт состоит из двух частей: материальной и не­материальной (рис. 4.1).

Подобный подход к терминологии вполне приемлем и с точки зрения экономической теории, где продукт определяется как резуль­тат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духов­ной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обя­зательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К та­ким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стир­ка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свой­ство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у турист­ской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики
и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то оп­ределенного алгоритма на все случаи жизни. Читать далее…

Объединение организаций индустрии туризма позволяет им при­обрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Срав­нительный анализ различных организационных форм объединения ком­паний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как пред­ставляется менее рискованной и не требует столь значительных капи­таловложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим дан­ную организационную форму сотрудничества туристских организаций наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратеги­ческих альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для раз­вития отдельной организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотноше­ний между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспе­чивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям сле­дующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабже­нии и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения техно­логических новшеств, снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собствен­ности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объеди­нений разнообразны и зависят от национальной специфики управле­ния той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производ­ственная и контрактная кооперация.

В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:

■ заполнение пробелов в существующих рынках и технологиче­ской базе;

■ обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

■ снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

■ ускорение разработки и начала производства новой продукции;

■ экономия на масштабах производства;

■ преодоление законодательных и торговых барьеров;

■ увеличение диапазона операций;

■ снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они непосред­ственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, по­скольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а так­же нишу в сферах национального, регионального и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой деятельности. Чаще всего стратеги­ческие альянсы являются формой горизонтального объединения орга­низаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Читать далее…

В настоящее время для международного туристского рынка ха­рактерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно при­водит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские орга­низации индустрии туризма из-за отсутствия достаточного опыта, зна­ний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государствен­ных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию возможно, применяя стра­тегию синергизма, т. е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние до­стижения теории и практики глобального хозяйствования и управле­ния. Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организа­ций в одних руках. Синергетическая теория, окончательно сформули­рованная в работе Бредли, Десаи и Кимом (1983), не тратила свою ак­туальность до сегодняшних дней. Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного преимущества за счет совмест­ного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), ры­ночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синер­гизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в си­туации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф в своих работах отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки
в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 1980-х гг. Исследования, про­веденные университетами и фирмами по управленческому консуль­тированию США, характеризовали глобальное объединение как вер­ное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и на­циональные различия между потребителями. Глобализация позволя­ет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового мар­кетинга. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового то­вара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Читать далее…

В настоящее время организации при выборе стратегии действий для достижения конкурентных преимуществ могут использовать раз­личные методы (лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация, ранний выход на рынок, интеграция).

Стратегия дифференциации предполагает ясное понимание по­требительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание возможностей собственной организации, осу­ществление постоянных инноваций. Потенциальной основой диффе^ ренциации являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе его психологическую удовлетворенность. Организация, руководствуясь стратегией дифференциации, предостав­ляет покупателю продукцию, удовлетворяющую разнообразным по­требительским предпочтениям. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова выде­ляют следующие виды дифференциации: продуктовая, сервисная, пер­сонала, имиджевая.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов. Основу продукто­вой дифференциации составляет широкий ассортимент услуг, пред­лагаемых туристской организацией. Так, В АО «Интурист» предлага­ет туры по разнообразным видам туризма и практически делает для клиента любое направление.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентом) уровня обслуживания.

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эффек­тивно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации или ее услуг, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Читать далее…