Объединение организаций индустрии туризма позволяет им при­обрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Срав­нительный анализ различных организационных форм объединения ком­паний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как пред­ставляется менее рискованной и не требует столь значительных капи­таловложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим дан­ную организационную форму сотрудничества туристских организаций наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратеги­ческих альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для раз­вития отдельной организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотноше­ний между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспе­чивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям сле­дующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабже­нии и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения техно­логических новшеств, снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собствен­ности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объеди­нений разнообразны и зависят от национальной специфики управле­ния той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производ­ственная и контрактная кооперация.

В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:

■ заполнение пробелов в существующих рынках и технологиче­ской базе;

■ обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

■ снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

■ ускорение разработки и начала производства новой продукции;

■ экономия на масштабах производства;

■ преодоление законодательных и торговых барьеров;

■ увеличение диапазона операций;

■ снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они непосред­ственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, по­скольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а так­же нишу в сферах национального, регионального и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой деятельности. Чаще всего стратеги­ческие альянсы являются формой горизонтального объединения орга­низаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволи­ли выделить различные точки зрения на данное понятие (табл. 3.3). В США стратегические альянсы получили название «виртуальные корпорации».

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, коор­динацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, актив­но используемым в туристском бизнесе, относятся соглашения о фран­чайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совмест­ные предприятия.

Таблица 3.3

Различные определения понятия «стратегический альянс» (СА)

Содержание определения

СА — вписываются в долгосрочный план и наце­лены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конку­ренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание СА — это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слия­нием фирм

Г. Девлин, М. Брикли — сотрудники консультацион­ной фирмы в США

СА — международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определен­ный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей

М. Делапьер — сотрудник университета Париж-Х (Нантер)

СА — переходной механизм, стимулирующий прове­дение стратегии партнерства в исключительно не­определенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консор­циумы

Д. Лей, Дж. Слокум — американские исследова­тели

СА— группа фирм одной отрасли, проводящих сход­ную стратегию. В рамках стратегии кооперации фир­мы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом кооперация и соперничество становят­ся основными мотивами создания стратегических союзов

Ж. Л. Муккиэли — профессор университета Париж-1

СА — иная форма конкуренции, а достижение гармо­нии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества

Г. Хемел — Лондонская школа бизнеса; И. Доз — профессор ИНСЕАД, Франция, К. К. Прахалад — профессор Мичиганского университета, США

СА — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного исполь­зования благоприятной рыночной ситуации

B. Д. Маркова — доктор экономических наук;

C. А. Кузнецова — кандидат экономических наук, Россия

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратеги­ческих альянсах обусловлен следующими факторами: желаемая сте­пень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т. д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существу­ют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных со­четаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исклю­чительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и малоизвестная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной турист­ской компании, что расширяет возможности последней контролиро­вать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-то фазой ее деятель­ности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата
услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или при­были, разовые вознаграждения и т. д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставле­нии управленческих услуг: начинающая туристская организация де­легирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее турист­ского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и функцио­нирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следу­ющие преимущества:

■ для СП практически во всех странах предусмотрен довольно ли­беральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предпола­гает, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале;

■ организационная форма акционерных компаний (преобладаю­щая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т. е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем на­чального капитала;

■ нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льгот­ные условия приобретения земельного участка, прямые государствен­ные субсидии, налоговые льготы и т. д.

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стра­тегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интег­рационные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объек­тивной необходимостью:

■ обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в осно­ве каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирова­ния, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бро­нирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гос­тиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадле­жащие независимым консорциумам). Включение в такие системы элект­ронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

■ формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудова­ния, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживаю­щих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помеще­ний гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощ­ных централизованных снабженческих организаций, но и специализи­рованных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебе­ли. Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;

■ стремление к повышению загрузки гостиницы. Поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глу­бокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т. д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человече­ских ресурсов;

■ совершенствования профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государст­венных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и созда­ют свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следую­щему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (ар­хитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации; просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистра­ции клиентов; номера, продуманные для «частных путешественников»; завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рам­ки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн но­меров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первой десятки гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4.

Данные, приведенные в табл. 3.4, показывают динамичный рост гос­тиничной цепи «Marriott International», которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно, возросла и вместимость отелей, входя­щих в эту цепь, с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2000 г. увеличи­лась вместимость гостиничной цепи «Ассог» на 34 700 номеров и «Hilton Hotels Corp.» на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда гостиничных це­пей, таких, как «Best Western International» и «Cendant Corp.», сниже­ние вместимости сопровождалось увеличением числа контролируемых отелей. Процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управле­нии мировым гостиничным хозяйством характеризуется существен­ным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гости­ничные цепи, оперирующие во многих странах; с другой — все большое число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкури­рующие с интернациональными монополиями. Так, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 — в Великобритании, 14 — в Японии, 11 — в Германии, 8 — в Гонконге, по 6 — во Франции и Син­гапуре.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся соб­ственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях фран­шизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга) (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Франчайзинг как метод организации и ведения бизнеса широко распространился в последние десятилетия XX в. в странах с самым различным уровнем экономического развития. Экономика многих стран сегодня в значительной мере зависит от стабильной и успешной работы фирм, входящих в различные франчайзинговые сети. Практи­чески во всех ведущих видах бизнеса в той или иной степени исполь­зуется франчайзинг, который позволяет компаниям: вести бизнес са­мостоятельно, но не быть в нем одинокими; эффективно расширяться, не неся больших затрат; превращать свою существующую сеть в эф­фективно работающий, сильный бизнес.

Рассмотрим понятийный аппарат такой организационной фор­мы управления, как франчайзинг.

Франчайзер — это компания, которая выдает лицензию или пе­редает в право пользования свою торговую марку, ноу-хау и операци­онные системы. Например, франчайзер создает успешный продукт или услугу, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продви­жение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того как компания доказала работоспособность своего бизнеса и возможность его успешного воспроизводства, она может начать пред­лагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи — это человек или компания, которая покупает воз­можность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзора и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торго­вой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзора. Франчай­зи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Довольно часто фран­чайзер предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возмож­ность франчайзи покупать продукты у франчайзора по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзора. Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза — это полная бизнес-система, которую франчайзор продает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий посо­бия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Междуна­родная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торгов­ли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустрой­ству, сфера питания, риелторские компании, туризм и т. д.

У франчайзингового предприятия в четыре раза больше шансов остаться в бизнесе и стать прибыльным, чем у независимых предпри­нимателей. Так, в США 95% туристских агентств работают под фран — чайзинговыми брендами, а во Франции число франчайзинговых агентств ежегодно увеличивается в два раза.

Франчайзинг выгоден как для франчайзи, так и для франчайзе­ра. Преимущества франчайзинга представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Преимущества франчайзинга для организаций

Для франчайзора

Дополнительные деньги для развития бизнеса

Наличие дополнительных выплат фран­чайзи на поддержку услуг, предоставляе­мых франчайзором

Возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репута­ции на существующем рынке Возможность для потребителя больше узнать о продукте и услугах Успех франчайзинговой системы при создании новых бизнес-концепций

Для франчайзи

У франчайзи есть собственный бизнес, но он не остается один на один со всеми проблемами и рисками Быстрое и эффективное начало бизнеса

Поддержка в период до открытия бизнеса

Постоянная поддержка Возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзора Четкие территориальные границы ведения бизнеса

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные сто­роны для обеих сторон, которые при выборе данной формы сотрудни­чества необходимо принимать во внимание (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

Недостатки для франчайзодателя

Невозможность завершения отноше­ний с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусмат­ривает возможности расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучате — ля, который не выполняет законов фран — чайзингового бизнеса

Сложность контроля за франчайзопо­лучателем. Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора мо­гут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополу­чателем в своем бизнесе

Недостатки для франчайзополучателя

Франчайзополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы.. Эти правила сформулированы во франчайзинговом договоре, и их должны выполнять все франчайзопо — лучатели1 без исключения. Франчайзо — получатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему

В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополучатель должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потре­бителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограни­чений до начала действия франчай — зингового договора

Влияние плохо работающих франчай- зинговых организаций. Если какой — нибудь франчайзополучатель плохо ведет бизнес, то это негативно отражает­ся на работе всей франчайзинговой системы

Сокрытие части прибыли от франчай­зодателя. Франчайзополучатель обязан предоставить отчет об общей сумме продаж франчайзодателю, чтобы опреде­лить суммы оплаты за сервис. Франчай­зополучатель может попытаться скрыть сумму продаж и предоставить неполный отчет

Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя. Франчайзополуча­тель получает доступ к коммерческим секретам, проходя обучение по програм­ме франчайзодателя. И хотя франчайзин — говый договор запрещает франчайзополу- чателю разглашать подобную информа­цию, но подобные случаи бывают

Франчайзополучатели не могут конкурировать друг с другом. Хотя франчайзополучатель представляет собой независимого владельца своего бизнеса, он является важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Несмотря на то что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинако­вые продукты или услуги, они не являются конкурентами

Недостаточно полная поддержка франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя. Потен­циальный франчайзополучатель должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет ли франчайзодатель необходимую поддержку. Недостаточная поддержка со стороны франчайзодателя подрывает силу франчайзинговой системы

Важность стабильного финансового положения франчайзодателя.

Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзо­дателя. Может случиться, что франчайзодатель объявит о банкротстве, тогда возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннуляции

После расторжения договора с франчайзодателем франчай­зополучатель может стать конкурентом. Франчайзо­получатель может считать, что фран — чайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения, и в результате потерять интерес к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конку­ренцию франчайзодателю

Для того чтобы избежать трудностей, франчайзоры должны очень тщательно отбирать компании, которым они хотят продать франшизы. После того как франчайзи становится частью системы, франчайзор дол­жен наблюдать за ходом его бизнеса. Франчайзор должен уметь пред­видеть проблемы франчайзи и находить быстрые пути их решения.

В свою очередь потенциальный франчайзи также до начала при­ведения в действие франчайзингового договора должен очень тщатель­но ознакомиться с документами и материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с дру­гими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гос­тиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «На — циональ» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Марри — отт Ройял», «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме со­трудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менедж­мента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «На — циональ» является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlit» (объеди­няет около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «ТШ», «Nekkerman».

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме сущест­вует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осущест­вляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.

Другим видом межфирменного обмена является заключение меж­ду организациями индустрии туризма контрактов на управление. Конт­ракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рын­ки (табл. 3.8).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контрак­та на управление между владельцем организации и компанией, глав­ным направлением деятельности которой является профессиональ­ное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав

На имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях полу­чает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

Таблица 3.8

В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

1) наделение управляющей компании правом управления пред­приятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в про­цесс управления;

2) возложение на собственника всех расходов по различным опе­рациям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;

3) защита или освобождение управляющей компании от ответ­ственности за любые действия, за исключением тех, которые соверше­ны с умыслом или в результате грубой неосторожности;

4) срок управления собственностью организаций индустрии туриз­ма. Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет;

5) управленческое вознаграждение, размер которого определяет­ся исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2—4% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые конт­ракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. Усилившаяся конкуренция между фир­мами, специализирующими на управлении, привела к уменьшению раз­мера контрактного вознаграждения;

6) условия возобновления контракта. Большинство существую­щих условий предоставляют преимущественное право принятия ре­шения управленческой компании. Если собственник располагает серь­езными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновле­нии контракта;

7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

■ если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о вы­явленных нарушениях, сделанных другой стороной;

■ если одна из сторон признается банкротом либо передает иму­щество кредиторам за долги;

■ если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствую­щих функций;

■ контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны

Для обеих сторон (табл. 3.9 и 3.10).

Таблица 3.9

Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма

Преимущества

При контрактной системе управляющая компания обычно не владеет долей иму­щества

Свобода выбора управляющей компании

Возможность осуществления инвести­ционной деятельности без учета мнения управляющей компании Максимизация прибыли за вычетом управленческого вознаграждения

Недостатки

Отсутствие оперативного контроля Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения

Отсутствие права вмешиваться в про­цесс управления Трудности с расторжением долгосрочного контракта

Преимущества

Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами

Полное отсутствие необходимости выплат владельцу

Недостатки

Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца

Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобнов­ления контракта)

В России также наряду с франчайзингом и контрактом на управле­ние широкое распространение получила практика создания совмест­ных предприятий (СП) (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схе­
ма образования совместных предприятий в индустрии туризма сводит­ся примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собствен­ника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном ка­питале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую мар­ку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый дого­вор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гос­тиничная компания — владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшее развитие.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий за­емный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее раз­витие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на ту­ристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоя­щее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют нема­лый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенно­сти своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки дру­гих отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют воз­можности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурен­тоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объ­единении в консорциумы, является проведение совместного маркетин­га для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг.

Можно выделить четыре основных вида консорциумов:

1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персона­лом, произведении закупок;

2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

3) консорциумы системы бронирования обеспечивают централь­ную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бес­платных телефонных линиях;

4) направленные консорциумы представляют объединения оте­лей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциу­мов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются огра­ничить участие своих членов в других консорциумах с помощью спе­циальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с междуна­родными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гос­тиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобре­тают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международ­ные консорциумы: «Art Hotel» в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» в консорциум «Supranational Hotels».

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контро­лировать качество гостиничного продукта и ценовую политику оте­лей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергать­ся детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окру­жающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслу­живания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое глав­ное — соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определен­ным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и марке­тинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблю­дение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае гру­бых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, по­даваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации «The Leading Hotels of the World», оценивается no 117 параметрам. Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гос­тиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают три — пять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации «The Leading Hotels of the World» составляет в среднем 25—55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гос­тиничную ассоциацию «The Leading Hotels of the World» объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре россий­ских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гости­ничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях центра­лизованной экономики. Те объединения, которые существуют в Рос­сии в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels» (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или «добровольными гостинич­ными цепями». Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гости­ниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рек­ламную, маркетинговую деятельность, «паблик рилейшнз». Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоя­тельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в си­стемах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предо­ставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 од­номестных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступ­ления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т. д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

■ российское законодательство не способствует развитию нацио­нальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т. д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

■ отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

■ инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим рис­ком из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серь­езной аналитики;

■ недостаточное количество высокопрофессиональных управ­ленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

■ руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхожде­нию в сети.

Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечест­венной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа «Плаза», АФК «Система», группа «ОНЭКСИМ», ГУП «Сеть президент-отелей и здравниц Руси» и компания «UMACO». Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике. Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания «UMACO», управляющая в Москве гостиницей «Катерина» и муниципальными гостиницами «Чайка» и «Москва» в Сочи, а также отелем «Катерина Альпик» (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6—10 отелей.

Таким образом, стратегический альянс представляет собой объ­единение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продук­ции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, про­ведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения зак­лючается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организа­ции стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, орга­низовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым по­высить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических союзов продукция одной компании откры­вает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финан­сового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского про­дукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское произ­водство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверси­фицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сег­мента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потре­бителей.

В результате анализа различных видов интеграции можно сде­лать вывод о том, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из орга­низационных форм интеграции туристской деятельности. Необходи­мо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, комплексно приме­нять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени.