Рис. 2.2. Схема определения конкурентных преимуществ организации индустрии туризма

■ глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы;

■ страна и территория рассматриваются организациями не толь­ко как место, где компания осуществляет свою деятельность, а как ос­нова для выработки стратегии. Потенциал фирмы существенно зависит от условий, в которых она работает, и подвержен постоянным измене­ниям.

В настоящее время экономисты разработали множество направ­лений деятельности организации по достижению конкурентных пре­имуществ (табл. 2.3), но наиболее общими являются:

■ стратегия лидирующих позиций по издержкам — стремление организации к минимальным расходам при производстве и распреде­лении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и рас-

Таблица 2.3

Необходимые условия для осуществления и возможные риски по ряду направлений достижения конкурентных преимуществ

Направление достижения конкурентных преимуществ

Спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден Преобладает ценовая конкуренция Различия в товарных марках малозначимы для потребителей

Наличие крупных корпоративных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену

Туристская продукция однородна, потребитель может приобрести ее у разных организаций индустрии туризма

Организация имеет доступ к дешевой рабочей силе или к другим источникам снижения себестоимости продукции

Увеличение производством одного продукта, забывая о необходимости его обновления Появление новых туристских продуктов, которые сводят к минимуму преимущество в издержках

Конкуренты и последователи получают такие же преиумущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в материально — техническую базу

Неспособность заметить необходимость смены туристского продукта или рынка в результате чрезмерного увеличения проблемой снижения себестоимости

Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость Изменение предпочтений потребителей, их чув­ствительности к ценам в пользу качества ту­ристского продукта, услуг и других характеристик Появление новых, более совершенных турист­ских продуктов

Существует множество отличительных характе­ристик туристского продукта, которые выделя­ются и ценятся потребителем

Дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для потребителей финансовые соображения окажутся важнее приверженности к торговой марке

Продолжение

Направление достижения конкурентных преимуществ

Существует большое количество потребителей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя

Преобладает неценовая конкуренция Признаки диференциации не могут быть имити­рованы оперативно и без привлечения значи­тельных затрат

Спрос на продукцию разнообразен по структуре

Фирма не способна определить то, что состав­ляет ценность для потребителя Имитация может скрыть ощутимую разницу туристского продукта Организация игнорирует необходимость доведения до потребителя информации о цен­ности туристского продукта, полагаясь только на реальную базу дифференциации Может снизиться потребность потребителей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информиро­ванности

Потребности покупателей в данном туристском продукте разнообразны

Существуют рыночные ниши, где можно сконцен­трировать деятельность организации Размер рыночной ниши обеспечивает прибыль­ность, ниша имеет потенциал роста Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудно­стями)

Ресурсы ей организации индустрии туризма не позволяют обслуживать весь рынок, однако она может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Рыночная ниша становится настолько привле­кательной, что переполняется конкурентами Различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных туристских продуктов Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

Отсутствие аналогов продукции Наличие потенциального спроса на новые предлагаемые туристские продукты

Большие затраты и связанный с новыми туристскими продуктами коммерческий риск

Опасности имитации, быстрого освоения аналогичных туристских продуктов компаниями-конкурентами Неготовность рынка воспринимать новые предлагаемые туристские продукты

Отсутствие каналов распределения новых

Туристских продуктов

Недоработанность туристского продукта

Совместное владение ресурсами и сферами деятельности или добровольное объединение усилий

Коллективное обсуждение вопросов управле­ния всеми компаниями, входящими в интегра­ционную организацию

Наличие команды управленцев, располагающей опытом управления интеграционной органи­зацией

Исчезновение национальных/региональных предпочтений, выравнивание потребностей и запросов потребителей Стандартизация туристских продуктов и услуг

Недостаток гибкости

Возникновение возможных компромиссов и задержек в принятии решений Излишняя стандартизация выпускаемого туристского продукта или услуги Усиление позиций одной из компаний, входя­щих в интеграционную организацию, за счет других

Ширить свою долю рынка. Ценовое лидерство достигается, если орга­низация осуществляет контроль над значительной долей рынка или располагает каким-либо уникальным оборудованием. Данная страте­гия означает способность организации индустрии туризма разрабаты­вать, производить и реализовывать аналогичные туристские услуги более эффективно, чем конкуренты. При данной стратегии основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат, а качество ус­луг, сервис и другие параметры не значительны для компании. Лидер­ство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на до­стижение эффективности производства туристских услуг и обеспечения жест-кого контроля всех видов расходов. Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от организации оптимальных размеров, наличия развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, осуществления контроля накладных расходов и других посто­янных издержек. В туристских компаниях с такой стратегией сущест­вует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется же сткий контроль издержек, по­стоянное инвестирование в современное оборудование и технику;

■ стратегия дифференциации — нацеленность на завоевание компанией первенства по уровню сервиса, по качеству продукции, по технологиям обслуживания и т. п.; направлена на предоставление потребителям особых (уникальных услуг), являющихся модифика­цией стандартных. Такие услуги предназначены для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы пла­тить за ее уникальность. Дифференциация услуг на рынке означает способность организации обеспечить уникальность и более высокую (по сравнению с конкурентами) ценность услуг для покупателя с точ­ки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, мето­дов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обя­зательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциаль­ной основой дифференциации услуг являются факторы, повышаю­щие ценность продукции услуг для покупателя, в том числе психо­логическая удовлетворенность. При дифференциации туристских услуг себестои-мость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления высокой цены. Тем самым дифференциация туристских услуг позво­ляет уклониться от ценовой конкуренции, вести деятельность с кон­курентами на разных рынках;

■ стратегия концентрации (фокусирования) — выбор ограни­чений по масштабам сферы деятельности организации с концентра­цией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе по­требителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия основана на выборе узкой области кон­куренции внутри отрасли (рыночной ниши). Стратегия фокусирова­ния присуща, как правило, небольшим организациям индустрии ту­ризма. Специалисты выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка компания старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию услуг, либо осуществляет то и другое. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном се­гменте рынка. Основу стратегии составляют особое направление в дея­тельности организации и уровень квалификации персонала, позволя­ющие успешно обслуживать рыночную нишу. Для реализации данной стратегии очень важную роль играет маркетинговая деятельность, кото­рая сводится к определению назревших рыночных проблем и возмож­ных способов их решения. Процесс поиска и работы в рыночной нише является очень динамичным, так как только компания находит нишу на рынке, то обязательно появляются конкуренты, желающие проник­нуть в нее, поэтому от компании в индустрии туризма требуется быст­рая реакция на изменения во внешней среде и постоянный поиск до­полнительных возможных ниш;

■ стратегия раннего выхода на рынок означает, что организа­ция первой предлагает на рынке оригинальную туристскую услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преиму­щество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достиже­ние быстрого роста организации. Преимущество первопроходца осно­вано на том, что организация являются первой в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Основными особенностя­ми данного конкурентного преимущества является: использование нов­шеств (продуктовых, технологических и организационных); наличие значительного риска; сложность сохранения данного преимущества; сложность в осуществлении планирования, так как отсутствует опыт работы в аналогичных условиях;

■ стратегия интеграции — получение конкурентных преиму­ществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разрабо­ток, управленческого опыта и т. д. Смысл стратегии интеграции состо­ит в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в ситуации раздель — ного управления. Данная стратегия лежит в основе создания различ­ных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на нацио­нальном, так и на международном уровнях. В основе использования организацией индустрии туризма стратегии интеграции могут лежат следующие мотивы: экономия на масштабе производства, доступ к де­шевым ресурсам, перекрестное субсидирование, национальное стиму­лирование инвестиций, преодоление торговых барьеров, доступ к стра­тегически важным рынкам сбыта. В результате реализации этой стратегии компания получает ряд конкурентных преимуществ, однако туристской организации необходимо учитывать тот факт, что данные конкурентные преимущества могут меняться в зависимости от нацио­нальной особенности той или иной страны, ресурсов и возможностей конкретной компании, входящей в интеграционную организацию.

Специалисты отмечают, что использование стратегии интеграции эффективно, если:

■ возможно стандартизировать туристский продукт или услугу и данная стандартизация приводит к значительной экономии на мас­штабах производства или к более эффективным маркетинговым про­граммам;

■ издержки производства туристского продукта или услуг могут быть уменьшены, а эффективность увеличена за счет размещения про­изводств в разных странах;

■ размещение производства туристского продукта или услуг в других странах необходимо для преодоления торговых барьеров;

■ появляются конкуренты, использующие для развития бизнеса стратегию синергизма.

Одной из основных проблем реализации стратегии интеграции на международном туристском рынке является нахождение оптималь­ного соотношения и сочетания стандартизации продукции с требова­ниями локального рынка и менеджеров. Решение этой задачи возмож­но путем создания совместных и франчайзинговых предприятий.

Первые три направления формирования конкурентных преиму­ществ М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их уни­версальную применимость. Тем не менее выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации индустрии туризма и возможностей расширения ее ре­сурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

На практике обычно довольно сложно выделить или четко клас­сифицировать стратегию, которую использует та или иная организа­ция индустрии туризма. Ниже мы рассмотрим рассмотрим примене — ниє отдельных стратегий для повышения конкурентоспособности рос­сийских организаций индустрии туризма, а также отечественного туристского продукта, что позволит решить важную народнохозяйст­венную задачу — обеспечение полноценных условий для отдыха рос­сийских граждан.