Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество ту­ристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспо­собным. Специалисты по управлению персоналом выделяют следую­щие конкурентные преимущества работников, которые условно мож­но разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т. д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организо­ванность и ответственность, эмоциональность (умение управлять свои­ми эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т. д.), аккуратность и вни­мательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией ту­ристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координа­ции деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения — ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпо­ративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнори­ровать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией «International»; гостиница «Iris», работающая по договору на управление с «Ассог»; гостиница «Золотое кольцо», управляемая «Swiss Daimond Hotels»), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей ло­кальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренив­шимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необ­ходимостью определять соотношение между элементами однородно­сти и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском турист­ском рынке преобладают американские гостиничные цепи («Marriott», «Holiday Inn»), рассмотрим сходства и различия в ценностях персона­ла на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен­ностей, определяющих отношение персонала к организации, на при­мере двух стран: США и России.

Таблица 4.7

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что рейтин­ги очень многих факторов совпадают (интересная работа, карьера, пси­хологическая атмосфера в коллективе, корпоративная культура), а ряда факторов — диаметрально противоположны (профессиональный рост, репутация компании, личность и поведение начальника).

Подбирая команду, руководитель организации осуществляет вы­бор персонала исходя из имеющихся у него навыков, знаний и опыта. Но для создания эффективной команды важны не только навыки, зна­ния и опыт, но и личные качества, и характеристики членов команды. Каждый член команды при взаимодействии с другими ее членами вы­полняет роли двух типов. Первая — это профессиональная роль, бази­рующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, ко­торые вносятся работником в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является команд­ной ролью, в основе которой лежат личностные данные человека, его ценности и менталитет.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы М. Белбином в 1981—1993 гг.

Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы «ІВМ». Было установлено, что каждый работник играет по мень­шей мере одну, две, а возможно, и четыре командные роли. М. Белбин выделяет девять командных ролей, подробные характеристики которых представлены в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Командные роли работников в организации

Любая команда имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ро­лей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени.

Если руководствоваться исследованиями М. Белбина и подбирать людей на командные роли исходя из необходимых личностных факто­ров, то отдельные качества представителей различных наций (напри­мер, американское воодушевление, обузданное тщательным немецким планированием и контролем) могли бы оказаться чрезвычайно эффек­тивны при совместной деятельности.

Таким образом, при формировании международной команды не­обходимо опираться на лучшие стороны, характерные для той или иной нации, и тем самым реально приближаться к «идеальной» оценке этих ценностей всего персонала в целом.

Сравнение ценностей персонала компаний разных стран позво­ляет сделать вывод, что ни одна из стран не имеет «идеальных» оценок ценностей персонала (табл. 4.9).

Таблица 4.9

Сравнение оценок культурных ценностей персонала по двум странам (Россия и США)

——- — США;————- — Россия; —————- — идеальная линия

В таблице 4.9 сравнение менеджеров двух стран проведено по следующим показателям:

■ отношение к окружающей среде показывает влияние деятель­ности компаний на природу. Данный показатель может быть домини — рованным — активное вмешательство компаний в окружающую среду для достижения поставленных целей без учета негативных последствий на природу (Америка, Россия); подчиненным — проведение деятель­ности компаний с учетом ряда факторов охраны окружающей среды (Япония, Западная Европа); гармоничным — одним из основополагаю­щих принципов деятельности компаний является принцип охраны окружающей среды;

■ ориентация во времени характеризует направленность деятель­ности компаний с позиции времени. Она бывает: в настоящее — сосре­доточенность на ближайшем будущем с лозунгом «время — деньги» (Америка, Западная Европа, Россия); в будущее — сконцентрирован­ность на перспективных результатах (Япония); в прошлое — сфоку­сированность на традициях и опыте прошлых поколений (Италия);

■ отношение к труду оценивает участие человека в работе компа­нии. Варианты этого показателя: активное — деятельное, созидательное отношение персонала к работе (Америка); работа под контролем — твор­ческая деятельность персонала, но под контролем руководства (Фран­ция, Италия, Япония, Россия); пассивное — работа сотрудников в рам­ках должностных обязанностей (Мексика);

■ характер ответственности определяет степень ответственно­сти персонала за процесс и результат труда. Данный показатель может быть: индивидуальным — за деятельность компании несет ответствен­ность каждый сотрудник (Америка); групповым — ответственность за работу компании лежит на группе людей (Израиль, Япония); иерар­хическим — ответственность разделяется между вертикальными уров­нями управления (Англия, Франция, Россия).

Способность скоординировать ценности персонала каждой стра­ны-участницы при формировании международной команды и тем са­мым реально приблизиться к «идеальной» оценке этих ценностей тре­бует от руководителя наличия следующих качеств:

■ обладание высокой чувствительностью к культурным разли­чиям персонала, сформировавшимся под влиянием национальных тра­диций, систем образования или иных социальных структур, способ­ность достижения консенсуса;

■ знание политической и экономической ситуации в странах, предприятия которых являются участниками глобального объедине­ния или стратегического альянса;

■ способность увязывать глобальные цели предприятий с нацио­нальными интересами;

■ владение несколькими иностранными языками и коммуника­бельность;

■ наличие экономического рационализма, субъективизма, высо­кой трудовой и гражданской морали, законопослушности;

■ готовность к инновациям.

Исследования показали, что 5—10% людей оказываются неспо­собными эффективно работать в командах, поэтому при формирова­нии международного коллектива в организациях индустрии туризма целесообразно анализировать и изучать психологический портрет каж­дого кандидата на предмет отсутствия у него препятствий (психоло­гических качеств) для работы в международной команде. Данный сбор и анализ информации о персонале может формироваться на основа­нии (табл. 4.10):

■ резюме дает информацию о профессиональном уровне работ­ника (его опыте работы и образовании) и позволяет теоретически оп­ределить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, не­обходимом компании;

■ анкетирования представляет список вопросов, которые делят­ся на формальные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон и т. д.) и неформальные, включающие в себя вопросы, проясняющие мотивы, установки, ценности и личностные качества человека;

■ рекомендаций с прежних мест работы позволяют оценить как деловые, так и личностные качества работника;

■ собеседования с менеджером по персоналу состоит из вопросов, проясняющих мотивы, ориентации, устанавливающих причинно-след­ственные связи и позволяющих получить более полное представление о человеке;

■ участия работника в групповой работе представляет собой выполнение кандидатами (8—10 человек) индивидуальных и группо­вых заданий в течение 3—4 часов, которые затем обсуждаются и оце­ниваются экспертной группой;

■ тестирования — комплекс тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнить картину о личностных качествах, ценностях и мотивах человека.

Таблица 4.10

Использование совре менных информацион ных технологий управления

Личностные и дело­вые качества

Коммуникабельность

Ориентация на дости­жение результата

Клиентоориентиро — ванность

Ответственность, планирование своей работы

Обучаемость

Стрессоустойчивость

Умение работать в команде

Аккуратность и внима­тельность

Лояльность к ком­пании

Для того чтобы наладить отношения в международной команде и повысить конкурентоспособность своей организации, менеджеры должны проходить кросскультурное обучение, которое предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми основными сведениями о данной стране, относящимися к политике, истории, гео­графии, а также основы национального делового поведения. Члены международной команды после прохождения кросскультурного обуче­ния должны: быть самокритичны, терпимы, тактичны; стремиться из­бегать раздражающих тем и стрессовых факторов; знать националь­ное своеобразие партнеров по бизнесу, принципиальные отличия
и сходство их взглядов (табл. 4.11); а также уметь адаптироваться к другой культуре без ущерба для собственного достоинства, исполь­зовать сильные стороны каждой нации для повышения эффективнос­ти организации в целом.

Таблица 4.11

Из таблицы 4.11 видно, что, несмотря на имеющиеся отличия между персоналом двух анализируемых стран, их достаточно общий образ мышления создает основу для плодотворного сотрудничества и в конечном итоге для повышения эффективности работы всей орга­низации в целом. Иными словами, обращать внимание следует не толь­ко на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет.

Преодоление межкультурных барьеров возможно путем дости­жения эмпатии, которая базируется на признании культурных разли­чий между странами и построении на основе этого позитивных отно­шений. Р. Д. Льюис выделяет следующие средства достижения эмпатии: такт, компромисс, спокойствие, терпение, юмор, гибкость, вежливость, теплота, готовность к диалогу, стремление прояснить общие цели и обой­ти раздражающие факторы, внимательное выслушивание собеседника, создание атмосферы доверия, стремление смотреть на вещи с точки зре­ния другой культуры.

Расширение перспектив создания различного рода международ­ных объединений в России и за ее пределами требует создания проду­манной системы подготовки персонала для формирования соответствую­щей этим ценностям модели поведения.

В настоящее время существующие системы подготовки специа­листов, необходимых для работы в глобальных объединениях и стра­тегических союзах, не соответствуют требованиям времени. Новые модели поведения вырабатываются на протяжении долгих лет в условиях социокультурного разрыва между традиционным центра­лизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и прак­тикой, зарубежным и отечественным опытом. Такой разрыв требует реформирования действующей системы образования и особого вни­мания к программам обучения, готовящим менеджеров, способных учи­тывать специфику ценностей отдельных наций, а также распростране­ние кросскультурной грамотности. Чтобы создать новую систему обучения и сделать ее максимально эффективной, полезно критиче­ски использовать большой опыт, накопленный зарубежными центра­ми подготовки менеджеров. Например, организация «Richard Lewis Communications» представляет собой центр по изучению кросскуль — турного взаимодействия и имеет филиалы в 30 странах мира. Среди клиентов центра такие корпорации, как «BMW», «Nokia», «ІВМ» и др.

Курс обучения, готовящий специалистов для глобальных объ­единений и стратегических союзов, целесообразно построить с учетом преимуществ, имеющихся в системах обучения по программам типа MB А и корпоративного бизнес-образования: международный характер; блоковый метод обучения; адаптивность курса, отвечающая запросам конкретной организации. Обязательными темами предлагаемого курса для сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объ­единениях и стратегических альянсах, должны быть такие, как отноше­ние персонала к окружающей среде, ориентация работников во време­ни, отношение служащих к труду, характер ответственности персонала. Кроме этих основных тем, данный курс должен учитывать и ряд других проблем управления персоналом глобальных объединений и стратеги­ческих союзов, например сочетание личных интересов и корпоратив­ных, стремление избежать неопределенности в деятельности предприя­тий, степень уважения персоналом руководства компаний, традиции равноправия при назначении мужчин и женщин на руководящие долж­ности и др.

Курс обучения должен быть построен в режиме проектирования и соответствовать принципам системности и целостности. Этим тре­бованиям лучше всего отвечают тренинговые и игровые формы обуче­ния. Они позволяют в имитационном режиме в условиях коллектив­ной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути пере­носа опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В игровом и тре — нинговом режиме легче преодолеть состояние ценностной неопределен­ности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций различных субъектов процесса управления. Игровые и тренинговые формы обучения осуществляются под руководством преподавателей, имеющих не только теоретические знания, но и опыт прикладных ис­следований и практической работы в среде с различными ценностями персонала, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обу­чаемого с опытом и знаниями педагога. Общение преподавателя со слу­шателями происходит в режиме взаимодействия при активном участии последних. Это требует усилий и от преподавателя, так как он должен заинтересовать аудиторию и вес-ти ее за собой, и от слушателей, кото­рым необходимо избавиться от привычного пассивного восприятия материала. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки со­трудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику со­циально-психологических отношений.

Проведение подобного курса обучения требует определенной ма­териально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле — и видеотехники, компьютерной базы.

Процесс обучения, обмен деловой информацией, признание культурно-исторических особенностей партнеров по международно­му сотрудничеству позволит быстрее достичь сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегиче­ских союзах. В связи с усилением интегрирования российской эконо­мики в мировую возрастает потребность в специалистах, обладающих желанием и умением эффективно работать в различной культурной среде.