С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области ту­ристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т. п., од­нако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурент­ных преимуществ организации, и следовательно, качество обслужи­вания в туристских организациях зависит от мастерства и сознатель­ности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким об­разом, эффективное управление людьми превращается в одну из важ­нейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. Это позволило автору выделить задачу совершенствова­ния управления персоналом в одну из ключевых в концепции разви­тия индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Туристский продукт состоит из двух частей: материальной и не­материальной (рис. 4.1).

Подобный подход к терминологии вполне приемлем и с точки зрения экономической теории, где продукт определяется как резуль­тат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духов­ной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обя­зательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К та­ким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стир­ка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свой­ство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у турист­ской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики
и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то оп­ределенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

■ распознать и оценить требования каждого клиента к заказывае­мому обслуживанию;

■ оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

■ оперативно корректировать по необходимости процесс обслу­живания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предостав­ляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной рабо­ты в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая пси­хологическая подготовка, владение вопросами межличностного обще­ния. Все большее значение приобретают личностные качества работни­ка, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возмож­ность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проб­лем (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Знание иностранного языка

Минимальный рабочий стаж/ практика работы в туризме

Умения и навыки

Навыки продаж, презентаций

Работа на персональном компью­тере с различными информацион­ными системами

Личностные и деловые качества

Коммуникабельность

Ориентация на достижение результата

Из приведенных в табл. 4.1. данных видно, что наибольший рей­тинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуни­кабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориенти — рованность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясня­ются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворен­ность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реак­цию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разрабо­танная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гос­тиницы, на которые компания «Marriott» потратила много времени и усилий, — это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гос­тиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в тур­фирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т. д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их от­ношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гос­тя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, вос­принимается последними как полномочный представитель всего оте­ля, и его профессионализм и человеческие качества формируют в ко­нечном итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продук­та конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостинич­ные номера незначительно различаются по стоимости). Различия про­дукции нередко связаны с тем, как обслуживаются клиенты. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний пре­вратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход орга­низации — чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в корот­кий период времени общения с клиентом создать у него благоприят­ное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры долж­ны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превра­тить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы — это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качест­во обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организа­ция их деятельности, управление качеством, которое начинается с вы­бора философии качества. В настоящее время на Западе и в России активно пропагандируются две модели управления качеством — «TQM» и «Six sigma». Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американско-европейской) философий качества. Срав­нительная характеристика моделей дана в табл. 4.2.

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет за­ключить, что главное их различие в философии. Философское кредо «TQM» — «Думай о потребителе, заботься о качестве — прибыль придет сама». Данная модель — это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой мен­талитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты «TQM» дисциплинируют персонал посредством систематизации и ал­горитмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспе­чивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Сопоставление моделей управления «TQM» и «Six sigma» по ряду характеристик

Six sigma

Общие черты

Ориентация на потребителя

Руководство основано на наличии сильного лидера

Ориентация на процессы

Менеджмент на основе фактов

Цикл управления улучшениями

Работа в «команде», возглавляемая инициативным лидером

Работа в «команде», возглавляемой специалистом — «черный пояс»

Различия

Вовлечение всего персонала. Поощ­рение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество — неотъем­лемая часть повседневной работы каж­дого служащего

Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам «черные и зеленые пояса», временное привлечение отдельных работников («желтые пояса»)

Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается

Проектный подход к управлению процессами

Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности

Современный статистический много­факторный анализ, методы планирова­ния эксперимента

Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала

Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества

Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа

Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополучен­ной прибыли, обусловленных этими отклонениями

Философия подхода «Six sigma» — «Прибыль — критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потра­тить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя

Его своими находками». Данная модель представляет собой быстрое решение экономических проблем крупных туристских компаний, стре­мящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способ­ных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы «TQM». Качество при этом — фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоле­ния кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специа­листов-экспертов, стоимость подготовки которых составляет как ми­нимум 5000 дол.

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию челове­ческого фактора. Если в «TQM» это — деловой менталитет и корпора­тивная культура, то при подходе «Six sigma» успех определяют специа­листы «черных и зеленых поясов».

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют долж­ного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогатель­ным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индуст­рии туризма являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и полу­чают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переори­ентация управления по пути повышения эффективности использова­ния персонала, что вызвано рядом причин:

■ компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

■ ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы за­ставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

■ возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени за­висит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руко­водства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотруд­ников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Главная задача кадровой работы сегодня — поиск и привлечение «ка­чественных» работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

■ формирование кадровой политики компании и создание сис­темы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

■ проектирование должностей, определение структуры персона­ла и требований к работникам;

■ подбор персонала;

■ оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работ­ников;

■ обучение и профессиональное развитие работников;

■ совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

■ формирование корпоративной культуры компании, управле­ние психологическим климатом и нематериальная мотивация работ­ников;

■ обеспечение в работе с кадрами требований действующего тру­дового законодательства;

■ кадровое делопроизводство.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем прос­тое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благопри­ятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качествен­ного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без со­ответствующей координации действий персонала, мотивации и фор­мирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.