Новые организационные формы управления туристскими орга­низациями, появляющиеся в результате процессов глобализации и интергации, происходящих в мире, рассмотрены и проанализирова­ны выше (глава 3). Эти организационные формы являются высокоэф­фективными, так как предполагают: широкий спектр неценовых мето­дов привлечения и удержания клиентов1; наличие собственных информационных технологий управления (например, около 33% сред­ней ежегодной загрузки гостиниц компании «Holiday» обеспечивает­ся компьютерной системой бронирования «Holidex», а через систему бронирования «Crestar» проходит 15% всех заказов на места в гости­ницах компании «Crest»); известность бренда, обеспечивающую лоя­льность клиентов к туристской организации; возможность перелива капитала между организациями сети для поддержания их финансо­вой устойчивости и реализации стратегических задач; непрерывность обучения персонала; жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в дея­тельности компании. Однако эти системы управления также не лише­ны недостатков.

Преимущества и недостатки деятельности туристской организа­ции, образованной в результате международного интеграционного сотрудничества, возможно выявить путем сравнительного анализа организации, использующей такую организационную форму, как стра­тегический альянс, с независимой организацией (целесообразно рас­смотреть это на российских гостиницах).

Сравнительный анализ организации управления предприятиями индустрии туризма проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между со­бой. Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 1. Однако данное сравнение носит усередненный харак­тер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы «стратегические альянсы», в которой представлены только высоко­классные российские гостиницы).

Данные, приведенные в приложении 1, позволяют заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в раз­личного рода стратегические альянсы, лежит стремление поддержи­вать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит свое от­ражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ по­ощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.

Однако высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой — гостиницы, входящие в международные гости­ничные цепи, ограничены в создании своей индивидуальности. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутрен­ний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостинич­ные цепи, часто просто копируют друг друга. Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гос­тиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возраст­ному, половому и даже личностному признакам.

Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический альянс (в нашем случае — это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специа­листов знаниям современных приемов, процедур, технологий марке­тинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с пред­ставителями иных культур. Кроме этих знаний, сотрудники гостиниц должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди кото­рых коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к ре­шению проблемы.

Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих стра­нах мира. Менеджеры таких кросскультурных организаций, функцио­нирующих на основе пересечения различных национальных культур, должны уметь быстро ориентироваться в ситуации и адаптироваться к ценностям, традициям и менталитету персонала объединений или союзов. Это является одним из условий существования в туристской организации корпоративной культуры.

Все очевиднее становится тот факт, что для этого требуется не только интенсивное изучение иностранных языков, но и понима­ние чужих обычаев и культур. С этой целью было создано множест­во двусторонних и многосторонних международных организаций; кадровые и учебные отделы многих крупных корпораций затрачи­вают значительные финансовые средства на проведение кросс-куль­турных и международных программ и инструктажей для своих со­трудников, которые должны работать за рубежом. Однако у каждой нации существуют определенные ментальные барьеры, которые снижают способность к изменению своих установок и формированию новых подходов.

Сравнение различных культур предполагает некоторое обобще­ние национальных особенностей того или иного народа. Такие обобщения влекут за собой опасность однобокого, стереотипного под­хода. Однако люди каждой страны в своем большинстве придержи­ваются определенных взглядов на жизнь и представлений об окру­жающей действительности, что непременно проявляется в их пове­дении.

В настоящее время одним из немногих критериев для сопостав­ления различных культур является показатель «индивидуализм — коллективизм». Иными словами, в одной культуре человек будет при­нимать решения, ориентируясь на потенциальную реакцию соответ­ствующей социальной группы (Япония), в другой — на собственную, личную оценку (Америка).

Однако существуют и другие критерии, одним из которых явля­ется способ такого объективного измерения реальности, как время. По этому критерию несколько сотен национальных и региональных куль­тур мира могут быть поделены на три группы:

1) моноактивные — культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент (task — oriented);

2) полиактивные — подвижные, общительные народы, привык­шие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, зна­чимости того или иного мероприятия в данный момент (people — oriented);

3) реактивные — культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны (respect — oriented listeners).

Характерные черты народов разных культур представлены в при­ложении 2.

На основе работ ряда экономистов можно выделить следующие основные показатели, характеризующие ценности персонала различ­ных типов деловой культуры, а также общие аспекты для всех типов деловой культуры и специфические для каждого из них: отношение ко времени, стиль сбора информации, количество дел, выполняемых одновременно, процесс принятия решений, выполнение договорных обязательств, поиск компромисса (табл. 4.6).

Сравнение оценок ценностей персонала, принадлежащего к различным типам деловой культуры

Процесс приня­тия решения

Быстрое решение,

Принимаемое

Руководством

Решение, основанное личном авторитете руководителя, достиг­нутое путем предва­рительного согласова­ния с ведущими менеджерами

Длительное решение, требую­щее согласования с большим кругом менеджеров (круговое решение)

Возможны различные отклонения от условий договора — «лучше позже, чем никогда» (кроме Франции)

Нарушение усло­вий договора, если это несовместимо с их представле­ниями

Поиск

Компромисса

Легко идут на компромисс

Зависит от конкрет­ного индивида и страны, которую он представляет

Неохотно идут на компромисс, так как это означает отход от консенсу­са, выработанного компанией

Типичными представителями моноактивных культур являются: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые мето­дично, последовательно и пунктуально организуют свое время, разби-

Вают свою деятельность на следующие друг за другом этапы, решая все проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каж­дом отдельном отрезке и таким образом добиваясь почти совершенно­го результата.

В культуре полиактивной, типичными представителями которой выступают латиноамериканцы, южные европейцы, россияне, принято делать одновременно несколько дел (нередко не доводя их до конца). Персонал полиактивных культур очень легко перестраивается с реше­ния одной задачи на другую.

В реактивной культуре (Япония, Китай, Тайвань, Финляндия, Корея, Турция и др.) деятельность организуется также не по строгому и неизмененному плану, а в зависимости от меняющейся ситуации, как реакция на эти изменения. Представители реактивных культур предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию других, затем сформулировать свою собственную.

При совместной работе персонал, принадлежащий к моноактив­ной культуре, испытывает раздражение по поводу отношения ко вре­мени, к деятельности у людей, относящихся к полиактивной культу­ре. До тех пор, пока одна из сторон не приспособится к другой, будут возникать постоянные конфликты. Также возникают различные тре­ния при общении персонала моноактивного и полиактивного типов с персоналом реактивных культур. Моноактивным людям реактив­ная тактика кажется очень сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему («вопрос — ответ», «причина — следствие»). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному по­ведению, считают их непроницаемыми — слабо или вообще не реаги­рующими на ситуацию.

Важным для деятельности организаций является понятие «вре­мя», которое характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Менеджеры моноактивных культур в основном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой на­сыщенностью времени. Они предпочитают делать одно дело в одно определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в за­ранее запланированные сроки. Например, американцы убеждены, что время, не заполненное принятием решений или выполнением каких-либо действий, тратится без пользы. Прошлого для амери­канцев уже нет, а настоящее надо заставить работать на ближайшее будущее.

Менеджеры полиактивных культур не придают большого значе­ния расписаниям и пунктуальности. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но убеждены, что реальность важнее расписаний встреч. Распределяя свои дела по порядку, они учитывают прежде всего относительную эмоцио­нальность или значимость каждой встречи. Представители данных культур не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным; для них межличност­ное общение — наилучшая форма инвестирования времени. Менедже­ры полиактивных культур при договоренности о конкретных сроках всегда считают, что «дату всегда можно сдвинуть благодаря давним и добрым отношениям с партнером». Реактивные культуры рассмат­ривают время не линейно, а циклично, т. е. в процессе разработки управленческого решения данные менеджеры ориентированы не толь­ко на сегодняшние преимущества, но и учитывают опыт прошлого. Менеджерам реактивных культур для принятия решения необходимо значительно больше времени, чем менеджерам моноактивных и поли­активных.

Успешное функционирование организации и взаимодействие персонала, представляющего различные национальные команды, во многом зависит от процесса сбора информации. Специалисты подраз­деляют культуры на: ориентированные на диалог и ориентированные на безличный сбор информации. Существует четкая связь между ори­ентированностью на диалог и полиактивностью человека. Ориенти­рованные на диалог люди стремятся использовать личные отношения, чтобы решить проблему, подойдя к ней «по-человечески». В данных культурах считается совершенно естественным, что при увольнении менеджера он уводит за собой коллег и клиентов, так как между ними сложилась налаженная система отношений.

В ориентированной на безличностные факты культуре сбор ин­формации идет на основе ответов, базы данных, примечаний к про­екту и прочей печатной информации. Менеджеры моноактивных культур собирают достоверную информацию на основе имеющихся баз данных и руководствуются ей при приеме решений. Примечатель­но, что большинство успешных экономических систем (исключение — Япония) сложились в культурах, ориентированных на формализо­ванную информацию и использующих информационные системы ее обработки.

Реактивные культуры сочетают использование баз данных и пе­чатной продукции с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог, т. е. менеджеры данных культур уме­ют эффективно использовать и безличную, и личную информацию, о чем свидетельствует успех развития таких стран, как Япония, Юж­ная Корея, Сингапур, Тайвань, Финляндия.

Культурные группы имеют разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудни­чество, цели, результаты и удовлетворение. Менеджеры в моноактив­ных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованы, твердо придерживаются по­вестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планирова­нием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полага­ются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу харак­тера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаи­модействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах менеджеры также ориентированы на персонал, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде, которую хорошо знают.

Интересен факт, что, несмотря на то что российская деловая культура является полиактивной и ближе к латиноамериканской, т. е. ориентированной скорее на создание и сохранение хороших от­ношений с партнером как гарантии успешного бизнеса, нежели на конечный результат и эффективность, в то же время достаточно представительные опросы российских бизнесменов выявляют, что они предпочитают выбирать в качестве идеальных партнеров пред­ставителей моноактивной культуры (американцев, немцев). Тем самым выбор свидетельствует в пользу иной деловой культуры. Сами же менеджеры моноактивных культур предпочитают вести дела с себе подобными.

В связи с растущей интеграцией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане в деятельности организаций оказывается проблема координации действий отдельных индивидов или групп с совершенно разными мировоззрениями и формирования из работ­ников компании единой команды, отношения между членами которой строятся на основе принципов интернационального взаимопонимания. Создание и функционирование кросскультурных организаций долж­но идти по пути преодоления барьеров между различными культура­ми и построения на этой основе единой международной деловой куль­туры.